之前看的都是咱們自己人，看到標題「怎麼當一位世界級的CIO」，心想這位『每年有300萬美元的IT預算，下轄全球約900個IT人員，必須支援橫跨全球59個國家，超過240個辦公地點工作，約3萬1千多名員工』的老外CIO是怎麼能夠名列全球百大的資訊長啊?

兩大事蹟:一是協助DHL併購了將近40家公司，等於每幾個月就要整合一家公司的IT到DHL的原有資訊架構中。二是協助聯想規畫與整合併購的IBM筆記型電腦部門。

因為文章有一點長，請容我將他的一些觀念和作法與自己的閱後心得分兩次分享給各位，並請不吝指教。
1.『無論是當哪個行業的CIO，都只有一個秘訣，那就是跨出IT的領域，去了解整個企業商業運作的模式，如此才有可能規畫出好的系統，並且緊密和商業策略結合。』-IT人是在任何一個行業都可以融入的，只要好好地了解這個企業目標與營運模式，那麼就是踏出改造與創新的第一步了。

2.『每天只花10％以下的時間，在處理IT營運相關的問題，30～40％的時間，他都用來規畫如何讓IT專案能夠驅動公司業務有更好的表現。』 -CIO的責任是IT整個部門，雖然維運部份也很重要，但它應該是可以授權分層負責的，而CIO自己重點目標應放在規劃創新的工作，才能符合企業對他的期待。

3.『對於CIO來說，使用任何資訊科技都只有一個目的，那就是讓企業有更高的生產力與營運效率。』-而這裡所說的最大化的效益，就是精簡IT架構與整併現有的應用系統，以文中例子來說, 就是現在有1,100個應用系統，而這樣的IT架構太龐大了，目標就是要在一兩年內整合成100個左右。

4.每到一個企業,就是一個新手CIO，而那些又是他應該先著手進行的挑戰呢?-『IT不是只要能夠正常運作就好了，CIO該怎麼透過IT提高生產力？如何提高企業的銷售能力？如何提高營運效率？最重要的是，如何以IT創造企業的競爭優勢？』這位CIO的作法是:
一是IT架構要更有效率；二則是要做「IT資源管理（Portfolio Management）」。

重點來了，要提高IT架構的效率，首先設定指標(KPI)將生產力量化，再以此為benchmark標準來評估該做哪些改變。另外他把公司的IT預算是怎麼花的，區分為兩塊:
「創新」的投資-能有效改善商業流程，或是驅動業務發展的;(所謂的Capex支出)
「維運」的投資-能支援現有的流程與商業或IT運作;(所謂的Opex支出)
這位CIO的認定是Capex:Opex的理想的比例應為30：70左右。
以此讓他快速了解該企業的狀況，同時調整預算投資的比例，想辦法往理想比例前進。

而在「IT資源管理」，這是為了讓資訊架構能夠最佳化而非做不可的事情。CIO必須回顧整間公司的商業和IT流程，然後看看手上將做的IT專案有哪些，這些IT專案是不是能在幾年內提供企業足夠的效益？是不是和公司未來的商業策略符合且有能力支援？不過這些必須要靠CIO本身的能力去判斷，因為這是很重要的一件事情，以確保公司所有的專案都往一個目標前進，這樣企業才有更強的競爭力。

此外我贊同他提到的未來企業必然會走向行動化的趨勢，讓員工有能力在任何地方工作。不過必須克服安全的問題，以及讓行動裝置上提供的服務，其品質和用法就像是使用有線時一模一樣。