我認為過去在學校社團，只有兩種角色: 社長、社員。
幹部算社員、總召算部份一小部份的社長，還是算社員

社長，是什麼？

當過了社長，才知道什麼叫面對未知。
因為，沒有人會幫你做決定，大家也都會問你「我們要做什麼？」
感覺上，要扛下很多情況的成敗？

真實的情況並不是這樣。

先了解如何結束，才了解如何繼續

社團在你的任內倒掉，就會記大過。

這是一個都市傳說，原本以為與我無關，但是我大一參加的社團，在我升大二時沒有什麼同一屆的朋友想接社長，看起來就像我即將遇到的問題了。

在大二時當社長時，第一件事情就是研究「如何倒社」。翻了課外活動指導組的社團管理規章，裡面有寫倒社的規定

1. 倒社要舉辦社員大會，並且通過投票決定，就決定廢社。
2. 連續幾年沒有參加「社團評鑑」，就視同廢社。

這兩則規定，隱含著幾件事情

主管機關如何看待社團生命這件事。社團只要參加社評，就是還活著。只要社團內對廢社沒有共識，就不會廢社。

接下來，做什麼決定我就不怕了。

團體強度

社長還有一件事，要把社團經營得強一點，但是團隊強健與否該如何量測？聽我幾篇小故事。

人與人之間的關係

當社長之後，當然是一陣痛苦，因為我自己的個性是很直來直往，做自己的。所以在討論想法還是辦活動，我都勇於表達自己的想法，或者強硬的表達幹部表現不要違背我的想法。

但是，等到我卸任時，社員就沒剩下幾個，都只剩下新生。

不過這個過程，倒不是什麼都不好，也有社員告訴我，在我們社團有溫暖，因為我都會在社團活動一開始等人時，陪一些早到的人聊天，不要把人晾在旁邊，陪新來的、不知道要找誰聊天的人聊聊，會給予家的感覺

後來接任的社長，就很願意做人與人之間的連繫。漸漸的來社團活動的人就變多了。比我當社長時還多，這一點我也看在眼裡，也確實這是我沒做好，也是我當時辦不到的事情。

當我大三參加一個訓練活動，我們的小隊輔是一個很資深的學長，很在乎人。有一次隊員的手冊弄不見了，他就召號整小隊的人一起幫忙找，找很久找很久。最後我也忘記有沒有找到了，我只記得這種找法很花大家的時間，但是卻是很在乎人的一種行事風格。

如果你在乎人，就會失去效率。
如果你在乎事，就會失去人情。

人與事之間的關係

社長的社評

我當社長時，把社評當作是最重要的事，因為前一任的社長並沒有做這件事，也就是無視社團的生命，這也不怪他，他沒有意識到這件事會影響到社團倒掉就是了。

所以，我在參加社評前，我有請文書組組長將八年以來的社團歷代文件，還能留存的就整理一下。這件事情我知道很花時間，而他也答應了我，拖了一週，還是沒有動作。我就在一次的春假(那時還有放一週的那種春假)，我在我家用印表機，把一些東西都整理完，並且印成一本資料夾。

他說「我覺得社團就是來玩的，開心就好，何必搞這些文書工作，讓自己的社團生活麼不開心呢？」我覺得得「如果你沒有意識到社團生命因此受損，你是完全不懂這樣的工作有多重要」所以，我也沒有說什麼，之後的文書工作，我也都自己來。

美工組長的社辦佈置

後來去另一個社團當美工組組長，要社辦佈置時，我的想法很簡單，我來做完這幾個部份的工作就好。但是學長姐卻希望我可以將工作派下來給大家做，我來進行設計就可以了。

當時，我才發現我其實是做不到這件事的，我的腦海中，只有結果，沒有流程。所以，只能由我自己的手把這些做完，是無法與人協作的。

副隊長的營隊

還記得大四下，我除準備畢業之外還參加了一個營隊，在這個營隊中，我擔任的是副隊長，倚老賣老的情況，我跟隊長提議，我們要重新設計營隊。

所以，我們沒有參考(抄)任何一份企劃書，以我和隊長的經驗，並且在初期提出了大綱流程 (這是過往沒有的做法)，細部流程在後期再決定。一整個很有設計流程的感覺，一步一步的將營隊從大方向到細節慢慢的形成。

有一個流程，我們要取藝名，我自己決定了整個營隊的包裝使用的是日本武士、幕府時代的風格，請隊員取日本名字，這時有一個隊員，一個活動組的隊員取了一個叫「哆啦 A 夢」的名字。(笑)

在當時，我覺得他非常沒有活動倫理，他要打破這件事，為什麼不等他自己當總召時再來決定？他自己覺得這個名字，的確也是日本名字，有什麼問題嗎？

現在看起來，我自己覺得，的確整個營隊包裝的決定並不是共識，導致有人會在我意想不到的地方發揮創意。不管它是不是符合我的想像，確實也沒有把事情做到圓滿。

這個社團很強

大學玩了幾年的社團，看過完美執行年度計畫，社評分數超高，還連任幾年的優等社團，隔年卻廢社，也看過社員人數爆表，每一個活動都看他們玩得很開心，隔天的社團氛圍卻整個像消了氣的氣球一樣。

到底如何才是一個社團很強的指標性存在？

我自己認為的是「關係」

這是我工作幾年之後，和社團學弟一次無意間聊天時聊完的結論。
讓人與人產生關係，新生來要陪他們聊天，幫助伙伴尋找他弄丟的東西，陪伙伴練習他不熟的活動，漸漸的他的談吐之間就不會說「這個社團」，而是「我們社團」或是「我們家的社團」的歸屬感。

也要讓人與事情產生關係，要找社員幫忙社務，營隊中看似簡單的決定，也可以讓營隊的隊員參與，而他們的內心不會有「這是社長的事呀」「這是活動組長的主意」「這是誰誰誰的要我做的」，而會產生「這件事情是我們決定的」這一種驕傲感。

建立這種關係的數量愈多，團體的強度就愈強。
而這件事也影響了我之後帶 camp 的做法，我都盡可能的讓學員參與 mentor 的事，而這條界線就漸漸的變淡了，並不是每一件事都要由 mentor 處理或決定。而我的價值觀與意志也可以充份的透明給學員們，學員們也會很早就理解，而往我希望他們努力的方向前進，成為好的工程師。

後記: 好社長？

在當社長的過程漸漸的了解到凝聚共識，才有影響力。
在沒有對幹部與社員支付薪水的情況，又要請大家開開心心的參與，這個領導力確實是很難形成，這個話題也是在大學時期最常提出來論的事情。

前面的故事，常看見我自己做了一些事情，而這些「自己的意志」決定要執行的，就算再好，都不是共識。
執行了之後，就是無盡的孤獨，就算你自己身處一個團隊也是一樣。這些人是不是有伙伴的感覺？都產生了懷疑....
但是，有些決定，只要有找人討論過，不管幾個人只要有人和你討論，就會形成共識，人愈多，這個共識的力量就愈大，執行時就擁有著更多人的期待，執行過程會獲得更多人的關注與支持，執行完的好壞也有很多人的回饋。

凝聚共識，共識才有執行的價值

但是，並不是每一件事情都需要凝聚共識。如果你想要有一片小天地不用共識決定事情，就把它「分工」出來給特定的人或自己，這樣就自己決定就好。

「這種事，還要拿出來討論？社長決定就好了呀」

如果到最後有這樣的聲音產生，恭喜你得到了自己決定的權力。

「過了這一天，你就不能做你自己了」

當你成為一個團隊的領導人物時，也許並不是擁有這個團隊，而是團隊擁有你，你要做的是不斷的凝聚團隊的共識。而不是不斷的輸出自己的意志。這兩者之間，也會影響團隊實質的變強還是變弱。