What is management?
如果有人問你，「一個主管的工作到底是什麼？」，你會怎麼說？
這些是我聽過、或是我自己當菜鳥時的認知：
其實這些都是正確答案，但這樣的描述，都只是在「行為」的層次。
正如如果我們去回答「一個職業棒球員的工作到底是什麼？」的時候，我們應該不會只說：打擊、跑壘、鍛鍊體能這樣。因為我們知道，一個職業棒球員的工作，就是贏球賽。
同樣道理，上面所描述的確都是當主管每天要做的事。但這些事情的背後的目的是什麼？
這可以有很多不同人的說法。但我的定義是：
一個主管的工作，就是長期能透過一群人達成目標 (achieve great results through a group of people over a sustained period of time)
這個定義，有三個關鍵。
一個團隊與它的主管存在的目的，是要幫助公司達到期待的成果。我看過有菜鳥主管一開始因為太過顧慮團隊的想法，把焦點與精力花在搞人際關係上。「讓團隊喜歡我」變成他的工作目標，而忽略了自己存在的目的。
這是很多菜鳥主管的瓶頸。尤其是個人能力越高的主管，就越會碰到困難。「自己來」一定比依賴別人來的更輕鬆、更有效率、甚至成果也可能會更好。我認識很多優秀的業務、工程師，甚至因為這樣而拒絕當主管。
的確要透過他人完成任務可能會碰到更多的挑戰。但如果成功，你將能成就更大的事情，發揮更大的影響力。更重要的是，人類畢竟是社群動物。當我們與他人共創成果的時候，往往比個人獲得成功，帶來更多的喜悅與成就感。
Amazon 其中一個重要的價值觀是「長遠思考 (think long term)」。時間是一個非常重要的考量點。很多時候我們可能因為要得到短期的勝利，而犧牲了一些長期珍貴的東西。我看過最成功的主管，他們在做決策時，都會主動思考這個決定對團隊會帶來什麼長期的影響。會否因為這個決定而失去團隊的信任？會否因為要達成眼前的目標而摧毀了員工的熱情、甚至健康？這些主管更會主動投入建立團隊的長期能力與文化。
一個優秀的主管，他所帶的團隊，會隨著時間，表現會越來越好。
定義了管理者的工作之後，我們下一步討論一下菜鳥主管常有的迷思。
感謝 Bernard 大大分享管理心法！
「一群人」「長期」這兩個部分拆解來看是各有道理，
但如果考慮到團隊成員的流動性，是否就開始會成為團隊效率的天花板呢？
也就是說，團隊組成不變的一段時間內，主管透過管理學方法，固然能夠成功使團隊隨著時間提升能力；
但倘若團隊組成有所變動，且「adding manpower to a late software project makes it later」，團隊能力的天花板因此隨著人員流動的衝擊而大打折扣的實務現象以及如何避免之，應該也是主管應該考慮的重要因素，是嗎？
小弟目前試圖在團隊內推行的方案，是透過正式會議/非正式的讀書會等群聚場合，宣導並加強成員間對彼此的業務掌握度，希望從降低人員流動的衝擊下手。但考量到人各有所長，有些業務也不是宣導了之後就會主動想要了解的，因此效果如何還有待謹慎觀察。不知道您是否在本系列之後的篇章也會探討到相關主題？
@魁良，首先非常感謝你閱讀這篇文章。感謝支持。
團隊能力的天花板因此隨著人員流動的衝擊而大打折扣的實務現象以及如何避免之，應該也是主管應該考慮的重要因素，是嗎？
是的。在這篇我先提出我認為「主管的工作」是什麼 。定義了這個 "what" 之後，我會在之後的篇章分享我領悟到的 "how"。
「人」（團隊）的確是 how 的其中一個重要環節。但團隊中的人員流動是不能避免的。要應付它帶來的衝擊，我認為最有效的是工具是文化(culture) & 流程(process)。這些我都會在後續的篇章提到。
另一個角度來說，一個企業團隊/組織應該像一個「系統」。人是很重要的元素，但它是會一直變動的。所以要有其他的機制/設計，讓就算人來人往，這個系統都可以繼續營運，甚至會一步步變好。這樣，才能真正做到長期經營。
在趕稿中。文章發出後，我期待你的指教。
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