分享過我對「什麼是管理」的定義後，在直接進入討論「如何管理」前，我想花點時間，釐清幾個沒有實際管理經驗的人常有的迷思。這些迷思如果不被釐清，會影響你日後當管理者時的思維，讓你錯放工作重點。

菜主管常有的迷思是，當上主管後 ....

我要是團隊裡能力最強的人

一般人的職涯路徑是，當把自己職位做到一定成果、累積一定經驗後，就有當管理者的機會。就算自己不一定想，但當工作能力與經驗被老闆認可時，也可能會被要求當主管。

因為一般的認知是這樣，所以很多人在追求當管理者，或是被晉升的時候，就會為自己是否「夠厲害」而焦慮。尤其是工程師們。我有位創業家朋友，當他與工程師們說希望他們能開始帶 junior，或是成為 team leader 時，那些工程師的自然反應，就是去進修更多技術工具。他們認為，要當主管，就是要什麼比他的團隊厲害。

在一般職場環境，越是有能力的人，越是在意自己在團隊中的表現。「我是否在團隊、甚至整個公司中，是最聰明的那位？ “Be the smartest person in room"。但其實我見過最厲害的管理者與創業家，他們每天在想的是：「我如何成為團隊裡能力最笨的」。因為這表示他們有能力把比自己更厲害、更專業的人抓來一起工作，為團隊貢獻。相比去學習更多的專業能力，他們會花力氣去思考招募策略、練習溝通能力等。

要記得，作為一個管理者，你的工作是「長期能透過一群人達成目標」。你已經不能單靠自己的專業能力了。

我要能回答團隊所有問題

這跟上面說的有點類似。菜主管會認為「我也不知道」這句話，是不能說出口的。他們認為當一個有責任感的主管，就是該什麼都懂，什麼都有答案。當被問到自己真正不懂的事時，就會變得非常尷尬，甚至會支吾以對。

從老師到主管，我們對有權威的人，都會有所期待。而當自己有天變成那個人的時候，就會把這些期待放在自己身上。但身為一個主管，如果你有問必答，這樣是「一群人透過你」去完成任務。你要透過提問與對話團隊有自己思考、解決問題的習慣與能力。更重要的是，你要讓他們知道，當遇到自己不知道的事情時，應該如何反應。

我的習慣是：「這個我也不知道，那我們一起想想誰可能有答案… 又或是我們可以如何把問題拆解… 你覺得我們第一步可做什麼？」。

我要告訴團隊該如何工作

主管的工作就是安排大家的工作，不是嗎？

「這個新功能，用這個套件，先把基本的完成，然後把資料灌進去之後，再測試一下。我會先測試1、2 這兩個 use case。我把檔案建立好給你了。其他功能我們後續補上。兩週後我們跟 PM 開會，我想我可以準備 demo 這三個功能。。。」

安排大家的工作，不等於把團隊變成只會執行的機器人。有經驗的主管在交付任務時，最重要的是說明 why、what、and when。

• Why: 任務的目標與背後的脈絡
• What: 期待的成果與驗收標準
• When: 任務的 deadline
  注意：上面的缺一不可。

至於具體要怎麼做 (how)，除非員工太 junior，不然一般會讓員工主導。這樣，才能避免微觀管理（micro-managing），而員工對任務的成果才會有 ownership。

我做事就不能犯錯

又或是當犯錯時，不敢讓團隊知道。

這是傷害團隊之間信任最大兇手。人一定會犯錯。跟一個不會犯錯的老闆工作，是有無比壓力的。更重要的是，如果員工認為這個團隊不能容忍犯錯，當他真正犯錯的時候，不管大小，都會企圖隱瞞、掩飾。這是反而對事情造成更大的傷害。

我從一本教育小孩的書中學到：如果你希望你的小孩誠實，並能從錯誤中爬起來，做父母的，就是在他們面前示範犯錯。當主管也一樣，你的團隊其實無時無刻都在觀察你的一舉一動。你希望員工在犯錯時如何表現，你就要給他們做過榜樣。

以上是幾個我自己曾經有過，後續也常觀察到的菜主管有的迷思。當然不只這些。這幾天我會繼續想想，再把新的想法加進來。而如果你有觀察其他常見的迷思，或是對某些觀念有疑問，歡迎你留言與我交流。

下一篇，讓我們以終為始，談談主管的績效該如何被評估。