我在 MIT 的兩年改變了我很多。其中一個重要的體驗是有很多世界級的創業家、執行長會來學校演講，甚至跟學生近距離交流。我現場聽過一場 Elon Musk 的分享，更與股神 Warren Buffett 吃過午餐（雖然同桌有另外 30 位 MBA 學生）。而當年讓我印象深刻的另一位人物是當時剛退休，在歐美市場被譽為「經營之神」的 General Electric (GE) 執行長 Jack Welch（傑克‧威爾許）。

危機感帶來的動力

他來 MIT 推廣當時的新書 Winning，幫我們這群菜鳥 MBA 簽名。在 2000 年，GE 在他的領導下市值在 20 年間提升了 3000%，成為當時全球市值最高的企業，他也被選為（Jack Welch 在 GE 的戰績與後期發展的影響其實很具爭議，這裡我就不提了，有興趣可以參考他的 wikipedia。）

當天他來分享他的管理經驗與新法。有幾個觀念讓我印象非常深刻：

1. 企業最重要的資產就是人
2. 每年把員工分成 ABC 三個等級，表現最不好的 10% 屬於Ｃ 類，GE 每年會把這 10% 開除。

在當時這算是非常激進的觀念。他認為要讓大家知道企業不會容下 low performers，產生危機感，大家才會拼命工作，同時也能維持企業員工的素質。

而我後來進入管理顧問的產業，也有類似的「up or out」文化 — 如果你不能被升遷，你就會被請離開。當時我認為，讓員工保持著一定的危機感，是對員工有效的推動力，也是優秀企業該有的文化。

安全感帶來高績效團隊

但後來在職涯上，的確觀察到有不少主管希望透過嚴厲的管理來讓員工更投入工作，但效果有很大的落差。所以我自己在管理時，也非常小心，但缺乏明確的方向。

在我創辦 ALPHA Camp 後兩年，有次看到這篇在 New York Times 的文章：What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team。文章中描述 Google 做了多年的研究與實驗，發現要打造一個有效的團隊，其中最核心的關鍵是為團隊建立安全感。

到底這 10～15 年間，產業發生了什麼轉變，讓員工的動力來源，有這麼大的差別？

你所屬的企業，又是用危機感還是安全感作推動力？希望你在下面留言跟我分享。而在下一篇我會跟大家分享我的看法。

延伸閱讀：創造高績效團隊需要的安全感