一旦團隊系統開始上路運作，團隊主管 / 開發系統架構師 / Scrum Master 的責任就是確保系統維持穩定狀態。系統的零件總是有需要上上油，更換的時候。當我還是很菜的主管時，遇到團隊成員的表現不如預期，要展開一場坦率的對話，都會讓我胃疼，更不用說狀況惡劣到必須分手的情況。事過境遷，我現在會帶著年輕的主管用不一樣的角度看待這件事：這是我們練習教練技巧的機緣。也唯有這樣，才能累積主管經驗值。本篇文章，我用三個實際案例，來分享對話經驗，以及好壞參半的結果。

案例一：正弦哥

「華哥，我真的快被 A 氣死了，每次跟他要東西，都一副吊兒琅璫的態度，設計師的圖，他覺得難做，竟然還叫設計師改設計…」

「華哥，驗出的 Bug，A 又在討價還價不想解了…」

同事 A 是一個程式底子很札實，能力很強，也積極在自己領域掘深的資深工程師，也很認真的擔任新進同仁的導師。這樣一個優秀的人才，卻也是團隊中被不同領域的同事抱怨最多的一位。眼見他帶給團隊的張力不斷的增加，系統的不穩定風險提升。是該跟他談談了，但，該怎麼談？因為擔心後果與衝突，我們會猶豫如何拿揑對話的內容，或是拖延對話的發生時間。還好，這些擔憂也是有方法可解。

在暢銷書「勁道對話」(Fierce Conversation) 中指出，不論是生活中或職場上，都必須要有質問真相的勇氣，而對話，決定了個人職涯與企發展的成敗，書中提到了很多對話的原則，也例舉了很多迴避對話造成的後果。這本書的內容，也成了一門企業教練課程。在課程中，提到了一個「直接對話」(Confrontation Conversation) 的框架：

• 明確指出問題
• 針對需要改變的行為和狀況，舉一個具體的實例
• 描述主管對這個問題的感受
• 對個人或整個團隊而言，這個問題會帶來什麼風險、影響
• 承認主管對此問題的責任
• 指出主管希望該問題獲得解決
• 請對方回應

展開對話

有了明確的對話框架，剩下的就是去實踐了。於是我約了 A ，一起到辦公室外邊走邊聊：

「我想跟你談談，幾個關於你的工作態度，對整個團隊的影響。」

「例如，針對 XX 設計，因為開發秏時，你要求設計師更改設計，以及 QA 回報的問題，你認為不重要，隨口跟 QA 說不想解。雖然我知道你後來都有交付這些任務，但你的同儕對你的態度產生了壓力，開始迴避與你直接溝通工作內容，轉而去找 Scrum Master 當中間人。」

「我最重視的，是維護開發系統的穩定，以及良好的工作氛圍，我覺得這個問題會讓團隊處於不健康的狀態。」

「對團隊而言，這個問題讓產品的交付產生了不確定性，也間接導至了某些人的工作負擔增加。對你個人而言，專業度受到質疑，未來如果你想尋找更好的舞台，如果這些同事剛好被詢問與你的合作經驗，你很可能就錯失了機會。」

「雖然之前就發現你會用比較戲謔的態度來面對工作，我卻當作這是你釋放壓力的方式，而沒有早點提醒你，這樣可能會影響其他同事，我也有該承擔的責任。」

「我希望我們可以一起來改善這個狀況，對設計、Bug或其他問題有疑慮時，可以用正面的態度去釐清，如果擔心時間不夠或是資訊不足，我們的開發系統也有很成熟的處理流程。」

「我想聽聽你對這件事的看法，請你直說。」

A 靜靜的聽完後，我們陷入了一段沉默。此時，不要急著找話聊打破這個狀態，要等待的，是對方的回應。終於，他回答：「我承認我的確有這些不好的行為，我沒想到這對其他人的影響。有時候，我只是對客戶的要求感到反感，但又不得不做，所以才會講幾句幹話；至於 Bug，我的想法是先解影響範圍比較大的，一些比較難遇到的 Bug，想先緩一緩，所以才會開玩笑的跟 QA 說不想解。」

結果

在對話結束後，同事 A 請我多觀察他的行為，是不是又在無意間會傷害團隊，並承諾他會做出改變。有趣的是，一個敏捷、透明的團隊系統，除了會讓問題浮現外，有好的行為，也很快的在 Retro 上顯現。在一個月後的某場 Retro 會議上，QA team 的主管就提出了他的反饋：「這兩個 Sprint 中，我發覺 A 展現出了專業，不僅對我們的問題都耐心的解釋，也會告訴我們他的對 Bug 的處理計畫。」在場其他部門的同仁，也都點頭讚同。

但故事哪有這麼美好，人的行為結構要完全的改變，還是需要多一點時間。不久後，專案又接近了客戶驗收與合約期限，同事又反饋 A 好像又有點回到了之前的狀態，但比之前好一些。就像一個「正弦波」，有波峰，有波谷。要求團隊成員隨時的處在高峰，我認為不切實際，也不太可能。我目前的看法是，只要能讓成員的表現從下圖左側，引導到右側，也就是即使遇到困難、挫折，仍然可以維持在水平線上的表現，也就可以了。

「正弦哥(姐)」的存在，在職場上很常見。多點耐心，多點覺察、觀察與提醒，相信一定可以得到不錯的回報。下篇文章，再來聊聊一個讓我成就感爆棚的案例，明天見。