今天來聊聊有關對話的第二個案例：

案例二：水漲船高的 Scrum Master 接班人

推動改革，很難做到一步到位，分階段進行團隊系統部署，並且定期的搜集團隊的反饋意見，我以為是降低團隊不適的策略。在互信基礎不夠的情況下，要團隊成員坦率的說明心中真正的看法，是很不容易的事情。因此，在接任主管與改革初期，多數的訪談是在尷尬的沉默中與欲言又止中渡過。能遇到一個願意暢所欲言的同事，即便是批評，也是很讓人感動了。

與 B 同事的訪談，讓我印象深刻：

「我覺得現在的 Scrum 不太正規，應該是…」

「我們的 Daily 方式，有浪費時間的嫌疑，如果可以…」

「沒有人這樣搞 Scrum 的估點啊，我理解的估點方式是…」

我們很容易的可以區分「純粹抱怨」與「建設性衝突」的差異。在職場上，喜歡用抱怨來紓緩張力的員工，表現也會呈擺盪狀態，因為他們對改善現狀通常沒有看法，或是也顧不到全局。而能帶來建設性衝突的員工，除了指出問題外，也會有自己的思考，與對問題的研究。即使是因為所處位置的不同，造成看事情的侷限性，有這樣特質的成員，很讓人欣賞。

我聯想到「勁道對話」(Fierce Conversation) 一書中提到的「海灘球模型」，如下圖。海灘球是由多種顏色的布料拼貼而成，身處不同角色的我們，就像各自佔據一個顏色，我們闡述的都是身處位置所見的真相，沒有對錯。「換了位子，就換了腦袋」通常是帶有點負面的對主管的調侃。而我現在更喜歡做的，是邀請成員來我的視角看看，讓他們練習在不同維度看事情。

回到與 B 的對話，聽完他的陳述，我發現了自己在改革中沒做到位的事情：溝通願景。某些系統的設計，背後要滿足的需求，沒有溝通清楚，這是我該承擔的責任。這場對話，變成了我們對團隊結構與開發流程的交流。B 同事展現真正的心胸開闊，不僅可以理解站在公司經營層面看問題，也勇於修正自己在未看清全貌前的錯誤假設。我後來也發現，有這樣特質的人，特別容易在很年輕時就被重用。就如我現在合作的兩個年輕的技術經理，在相同年紀時，我是一個個性衝動，缺乏全局觀的資深工程師。

在每次徹底坦率的對話後，B 同事展現出了更高的積極度，我猜想是因為感受到了被「重視」與被「理解」。不久後，正好公司要我填補另一個專案團隊的主管空缺，我順勢讓他接任 Scrum Master ，開始培養他的領導力。

有一個敏捷圈的前輩常掛在嘴邊的一句話：「你會你來」。一開始我還覺得，這樣說話出門不會被套布袋嗎？但我現在確發現這四個字的哲理：你有理想，有抱負，有想法，我就給你証明的機會。其實，回頭看年輕時的我們，最渴望的，不就是機會嗎？

今天聊的，是讓我學習感很強的一個案例。但隨著我兼任了另一個團隊的主管缺，也挖了一個讓我在管理之路上摔了一跤的坑。明天就來聊聊一個在 PIP (Performance Improve Plan) 過程中失敗的案例。