對話，有很高的機會，可以讓主管與團隊成員間，重新對齊目標，提升團隊效能外，偶爾也會有例外狀況。根據經驗，我概將對話結果，分成三種類型，案例 1 是最常見的狀況，有溝通、有提醒，會在水平面以上呈現振盪，長遠來看，此類成員的表現會呈現平穩輸出，但自我突破能力稍嫌不足。而案例 2 佔少數，每次的溝通可以舉一反三，並且有比我期待更好的表現，未來變成我的頂頭上司也很有可能。而今天我要跟大家聊的，就是最少見的第三種類型，對話完後，表現一路下滑，最終只能分手的案例。

案例三：PIP

C 同事是我空降團隊後，第一個我招募成功的工程師，在面試中的技術關卡表現出色，基礎札實，尤其能準確回答一個問十考九錯的題目，讓人印象深刻。由於急於用兵，我很快的就像高階主管推薦錄取。

前三個月，C 的表現十分積極，也展現聰明的一面，因此也沒有懸念的通過試用期。由於我強調在團隊系統中，每個人必須是個「成年人」，所以一向採取最低度的管理。而團隊也始終能有高效產出，同時，我也被指派去協助另一個專案團隊。第一次發現 C 出狀況，是因為專案經理來找我：「這兩個 Sprint ，C 經常沒有主動的把進度資訊回報出來，讓我不得不找他要資訊；而且他連續兩個 Sprint 沒有如期交付，也沒有提前告知，讓我對客戶很難交待。」

於是我調出由他自己負責填寫的工作記錄，這個記錄通常只有更新任務點數，以及遇到難題時，簡單的註記原因，目的是資訊透明，幫助自己記憶，非考績工具。果然如專案經理所說，填寫不確實，也沒有完成自己的交付承諾。於是，第一次的對話，我與他重新對齊團隊的工作原則，我也透露由於他的低度配合，造成了團隊的內部張力，希望他能加把勁。C 也答應改善。

又過了兩個 Sprint ，這次換 QA 團隊主動約我吃午餐，想跟我聊聊：「 C 幾個 Sprint 以來，交給我們進行驗証的功能，常常在正向流程就可以找到很多 Bug ，我們感覺他交付前自己可能沒有驗過。我們也試圖在 User Story 上提供更詳細的驗收條件，但仍然沒改善。可以請你幫忙了解一下狀況嗎？」

我腦中的警報大響，對於自己的「失職」感到非常緊張，我對團隊狀況的掌握度是否太低？於是，我與 C 展開第二次對話。我直指問題： RD 不應該過度依賴 QA，高品質的正向流程實作，應是 RD 對自我的要求。想聽聽 C 的回應，卻只淡淡的回答：「喔，這樣啊，那我下次小心點。」

用了顧問教的對話方式，怎麼沒有產生效果？接下來的情況進一步惡化：沒有向主管報備的早退、請假，也沒照公司規定上系統填單變成曠職；因品質不良，又被 QA 同仁退回發版時，回應：「你們可以跟 Edward 說，我沒差，被電沒在怕。」

可以當好人，當春風化雨的導師，誰想當壞人呢？當時的情境，讓我想起電影「星際過客」裡面描寫太空船因為某個功能的損壞，造成其他子系統的負擔增加，然後產生連鎖的系統崩潰。所以我向公司啟動了 PIP (Performance Improve Plan)（註），啟動後的隔週， C 就主動辭職了。過了一個月之後， C 可能喝醉酒，在我的臉書上用四國語言留言：「這是我見過最爛的主管。」這是當主管後，感到最孤單的一刻，年輕的團隊成員們留了各種嘻笑的表情，大部分的人當作八卦討論，最多的猜測是 C 得罪了主管，難怪落得如此下場。我從來不辯解，也不解釋背後的原因，被嗆不還口，這是我的原則。

這個慘痛的經歷，教會了我幾件事：

1. 文化契合度，比技術札實更重要。這是目前任職公司執行長最重視的特質，也是我完全認同的價值。
2. 任用前，盡可能找尋人脈做 Reference Check。
3. 對於還沒在團隊系統真正的達到穩定，並且找到代理人前，我擴大防守範圍去協助其他團隊，這個決定是錯的。我被高階主管的信任與突破自己天花板的野心衝昏了頭。
4. 對話技巧，需要持續的練習，就算是有框架，也不能一味的硬套；還是更了解自己的成員，因材施教。

本篇是一個對擦傷的自我檢討，也分享給即將面對艱難人事的主管們。雖然有點亂套文意，但，我們都應該要有「被討厭的勇氣」。明天見！

註： PIP 在台灣常被當成為了讓解雇合法化的前置作業。但 PIP 的原始精神是好的，只是被變型成 Manage Out 的工具。沒有對錯，只有選擇。希望可以有主管，可以跟我分享心得。