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2021 iThome 鐵人賽

DAY 21
2
IT管理

初階主管求生指南系列 第 21

[Day21] 與問題成員對話-案例三:PIP

對話,有很高的機會,可以讓主管與團隊成員間,重新對齊目標,提升團隊效能外,偶爾也會有例外狀況。根據經驗,我概將對話結果,分成三種類型,案例 1 是最常見的狀況,有溝通、有提醒,會在水平面以上呈現振盪,長遠來看,此類成員的表現會呈現平穩輸出,但自我突破能力稍嫌不足。而案例 2 佔少數,每次的溝通可以舉一反三,並且有比我期待更好的表現,未來變成我的頂頭上司也很有可能。而今天我要跟大家聊的,就是最少見的第三種類型,對話完後,表現一路下滑,最終只能分手的案例。

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案例三:PIP

C 同事是我空降團隊後,第一個我招募成功的工程師,在面試中的技術關卡表現出色,基礎札實,尤其能準確回答一個問十考九錯的題目,讓人印象深刻。由於急於用兵,我很快的就像高階主管推薦錄取。

前三個月,C 的表現十分積極,也展現聰明的一面,因此也沒有懸念的通過試用期。由於我強調在團隊系統中,每個人必須是個「成年人」,所以一向採取最低度的管理。而團隊也始終能有高效產出,同時,我也被指派去協助另一個專案團隊。第一次發現 C 出狀況,是因為專案經理來找我:「這兩個 Sprint ,C 經常沒有主動的把進度資訊回報出來,讓我不得不找他要資訊;而且他連續兩個 Sprint 沒有如期交付,也沒有提前告知,讓我對客戶很難交待。」

於是我調出由他自己負責填寫的工作記錄,這個記錄通常只有更新任務點數,以及遇到難題時,簡單的註記原因,目的是資訊透明,幫助自己記憶,非考績工具。果然如專案經理所說,填寫不確實,也沒有完成自己的交付承諾。於是,第一次的對話,我與他重新對齊團隊的工作原則,我也透露由於他的低度配合,造成了團隊的內部張力,希望他能加把勁。C 也答應改善。

又過了兩個 Sprint ,這次換 QA 團隊主動約我吃午餐,想跟我聊聊:「 C 幾個 Sprint 以來,交給我們進行驗証的功能,常常在正向流程就可以找到很多 Bug ,我們感覺他交付前自己可能沒有驗過。我們也試圖在 User Story 上提供更詳細的驗收條件,但仍然沒改善。可以請你幫忙了解一下狀況嗎?」

我腦中的警報大響,對於自己的「失職」感到非常緊張,我對團隊狀況的掌握度是否太低?於是,我與 C 展開第二次對話。我直指問題: RD 不應該過度依賴 QA,高品質的正向流程實作,應是 RD 對自我的要求。想聽聽 C 的回應,卻只淡淡的回答:「喔,這樣啊,那我下次小心點。」

用了顧問教的對話方式,怎麼沒有產生效果?接下來的情況進一步惡化:沒有向主管報備的早退、請假,也沒照公司規定上系統填單變成曠職;因品質不良,又被 QA 同仁退回發版時,回應:「你們可以跟 Edward 說,我沒差,被電沒在怕。」

可以當好人,當春風化雨的導師,誰想當壞人呢?當時的情境,讓我想起電影「星際過客」裡面描寫太空船因為某個功能的損壞,造成其他子系統的負擔增加,然後產生連鎖的系統崩潰。所以我向公司啟動了 PIP (Performance Improve Plan)(註),啟動後的隔週, C 就主動辭職了。過了一個月之後, C 可能喝醉酒,在我的臉書上用四國語言留言:「這是我見過最爛的主管。」這是當主管後,感到最孤單的一刻,年輕的團隊成員們留了各種嘻笑的表情,大部分的人當作八卦討論,最多的猜測是 C 得罪了主管,難怪落得如此下場。我從來不辯解,也不解釋背後的原因,被嗆不還口,這是我的原則。

這個慘痛的經歷,教會了我幾件事:

  1. 文化契合度,比技術札實更重要。這是目前任職公司執行長最重視的特質,也是我完全認同的價值。
  2. 任用前,盡可能找尋人脈做 Reference Check。
  3. 對於還沒在團隊系統真正的達到穩定,並且找到代理人前,我擴大防守範圍去協助其他團隊,這個決定是錯的。我被高階主管的信任與突破自己天花板的野心衝昏了頭。
  4. 對話技巧,需要持續的練習,就算是有框架,也不能一味的硬套;還是更了解自己的成員,因材施教。

本篇是一個對擦傷的自我檢討,也分享給即將面對艱難人事的主管們。雖然有點亂套文意,但,我們都應該要有「被討厭的勇氣」。明天見!

註: PIP 在台灣常被當成為了讓解雇合法化的前置作業。但 PIP 的原始精神是好的,只是被變型成 Manage Out 的工具。沒有對錯,只有選擇。希望可以有主管,可以跟我分享心得。


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1 則留言

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高魁良
iT邦新手 2 級 ‧ 2021-10-07 15:20:57

雖然是個很挫折的經驗,但確實會給管理層反省的機會,感謝大大分享實例!以下兩個問題:

請問該員離職時有無 Exit Interview?
從文中只能看到「無懸念通過試用期」到「第一次是...專案經理回報...」的巨大轉折,該員產出減損的關鍵真的是文化契合度嗎?

華叔 iT邦新手 4 級 ‧ 2021-10-07 21:28:54 檢舉

感謝你的閱讀,三屆鐵人,真是了不得。

  1. 請問該員離職時有無 Exit Interview?
    Ans: 當時我(一線主管)與喬叔(二線主管)都分別與他進行過 Exit Interview。
  2. 從文中只能看到「無懸念通過試用期」到「第一次是...專案經理回報...」的巨大轉折,該員產出減損的關鍵真的是文化契合度嗎?
    Ans: 其實該員在 Scrum 系統的修正期,就時常透露開會是浪費時間,而在修正後的系統,每場 Scrum 活動都盡量在 1 小時內完成,因此會議冗長秏時的問題應該不存在。事後推測他比較適應被交付任務,而對規畫自己的工作內容不感興趣。另外一個原因,在離職面談他倒是很坦誠的說,因為我被指派去暫代另一個產品團隊的主管後,沒有在第一線和他們一起寫 Code , 他感到沒意思。這一點就是我沒顧及到團隊成員的心情,只想著去救火、救營收。的確是我該反省的地方。

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