前言

成為主管職之後，會收到來自四面八方的需求，常常會讓主管火燒屁股，但就像在 Day 2 - 【管理的本質】主管職就是資深工程師嗎？ 討論到的，很多主管都是由技術受到認可的 IC 「晉升」上來的，因此很容易會形成一種局面：

我自己做快多了，為什麼還要教他們？
我教他們的時間，都夠我完成這件事兩三遍了

但這樣的局面健康嗎？

難題

其實一般主管在面對自己手上的任務時，會經過兩個階段：

階段一：自己做就好

這是從 IC 晉升上來的主管反射性思維，因為以往的行為模式就是：

收到任務 -> 想好大概怎麼解 -> 動手開始解 -> 完成任務

但主管會遭遇的問題，往往是從四面八方而來：

收到任務 -> 想好大概怎麼解 -> 動手開始解 -> 收到任務2 -> 想好大概怎麼解 -> 收到任務3 ...

因此很容易會一個任務做到一半，就被另外一個任務打斷，然後不斷循環。

直到某一天覺得不行，要把一些項目分派給其他成員負責，於是就會進入第二階段。

階段二：教別人會很慢

此時就會出現經典台詞：

我自己做快多了！

策略

首先，要先確保團隊不是在一個危急存亡之秋，如果團隊短時間內做不出成績會解散，那人力的確就是按照機會成本安排，想盡辦法讓集體產出最大化，快速完成任務是第一優先，此時教成員就不是優先選擇。

心態

那如果不是緊急情況，就一定要先幫自己定向：

身為一個團隊的管理者，我期待這個團隊變成什麼樣子？

1. 只有主管一人超強，其他人各憑本事
2. 每個成員都能成為主管的左右手

我想這一題應該大多數人都會選 2，甚至即便站在上級的角度，他們也會盡量避免這個團隊變得「一人獨大」，以免主管請長假時，整個團隊就癱瘓了。

作法

1. 設定長期目標：目標是發展團隊成員的能力，而不僅僅是完成當前的任務，可以減輕主管的工作負擔，確保團隊在未來更具生產力，如果能夠作為考評指標來推動會更有力。
2. 分配責任：將責任明確分配給不同的團隊成員，根據他們的技能和興趣，可以確保每個人都參與並貢獻，也會讓成員更有對於團隊的擁有感。
3. 建立文化：建立一個知識分享的文化，鼓勵技術共享和持續學習，包括定期的知識共享會議、內部培訓和專案後的回顧。

信任

分配任務後，其實很多事情需要抓大放小，確保大方向是正確的，執行的小細節則不用抓得緊緊的，適當給予團隊成員信任，但要注意不是放任。

• 放任比較像是，事情發下去就跟自己切割，可能要等到事情完成要 code review 的時候，才發現怎麼跟自己想得不太一樣
• 信任比較像是，一點一點放風箏的感覺，雖然任務委派下去給成員，但會定期追蹤進度，與自己的期待是否相符，根據不同成員的程度，給予的信任也會有些許差異。

結語

我個人認為這是從 IC 轉管理職最大的一關，關於對團隊的信任，以及自己願意培養一個長線的思維，才能有效推進團隊的永續經營，而這件事其實在 IC 期間，通常不是最重要的價值，所以才是特別重要的一關。