前言

承昨天的內容，在協助成員目標設定完成之後，接下來就是成員各自發揮的空間了。

但做為一個目標是讓團隊運行得更流暢的主管，當然也不是就放著讓成員自己運作，這樣很容易在年末要考核的時候，才發現「怎麼跟我想得不一樣！？」

定期與成員聊聊，並且給予回饋（feedback），是很有效的做法，但給回饋牽涉到對方的理解不同，可能會有截然不同的效果，需要特別謹慎。

難題

1. 沒有明確的方向：成員可能會感到不知道他們的表現如何，因為他們沒有得到具體的反饋，可能會導致他們在不確定的情況下工作，無法改進。

   「我覺得你在這一季的表現有待加強，需要更努力一點。」

2. 情緒受損：不當或負面的回饋可能會引起成員的情緒反應，他們可能感到受挫、沮喪或不被重視，通常是因為覺得這個回饋是在針對他個人，這可能會影響到他們的士氣和工作表現。

   「你的工作做得很差，經常出錯。」

3. 沒有回饋：這比較特別，不給回饋就不會出事，但沒有回饋也是一種回饋，成員有可能會解讀成：

   「沒有回饋是不是代表我做得不夠好？」

策略

第一階段：對事不對人

不擅長給回饋的主管，第一階段可以先嘗試「針對事件」給予回饋，這意味著回饋的焦點放在具體的事件或行為上，而不是評價個人特質或品格。

比如：當主管參與一次 code review，發現某位團隊成員的程式碼編寫方式對團隊的效率產生了積極的影響，主管可以這樣給予回饋：

「我在你的程式碼中注意到，你採用了一種高效的寫法，這讓我們更容易閱讀和維護程式碼，這樣的做法非常有助於團隊的工作。」

這種回饋方式有助於建立一個正向的學習環境，讓成員知道他們的具體行為受到認可，同時避免了對個人的批評或貶低。這是給予回饋的一個重要起點，也有助於建立互相尊重和信任的關係。

第二階段：行為回饋

在這個階段，主管可以更進一步，針對部屬長時間的行為傾向給予回饋，比如做決定的考量順序、遇到突發狀況時的反應、與人溝通的偏好等，幫助成員明確知道他們的行為和表現。

比如：在團隊會議中，如果某位成員展現出卓越的領導能力，主管可以提供以下行為回饋：

「我注意到你在這次會議中的領導作用很顯著，你積極引導討論，鼓勵不同聲音的參與，這對團隊的進展非常有幫助。」

比如：某位成員在專案進度方面表現不佳，主管也可以提供具體的行為回饋：

「我觀察到你最近的進度有點落後於計劃，這對專案的時間表造成了壓力。我建議你優先處理這些任務，或者如果需要協助，請及時告訴我。」

行為回饋應該是具體、客觀的，並且強調具體的行動和結果。這樣可以幫助成員更好地理解他們的表現，並採取必要的措施進行改進。

第三階段：360 度回饋

在這個階段，主管可以引入更廣泛的回饋機制，包括從不同方向獲得回饋，如同事、下屬等。

比如：主管可以促使團隊成員參加匿名的 360 度回饋評估，讓他們獲得來自不同角度的意見和建議。這可以幫助成員更全面地了解自己的優點和改進點，並促使他們在工作中更加多元化和有成效。

結語

給回饋是很深的一門學問，即便是同樣一句話，在不同的成員聽起來，可能代表了截然不同的含意，原本想激勵對方的，也有可能適得其反。

也因此，上述三個階段其實只是基本，回饋應該要是「客製化」的，對於不同人的個性與習慣，回饋也有不同屬性，有人需要多鼓勵，有人喜歡挑戰自己還沒做到的，這一些都因人而異，也需要時間一點一點找出最適合的方式。