聽過「買百事可樂，送你戰鬥機」的事情嗎？
身為百事可樂多年的忠實愛好者，看完這個「倫納德訴百事可樂公司案」，我只能無奈的說！「活該你是萬年老二，讓你當老二就該慶幸了！」

簡述一下這件事的內容混一下字數：某年百事可樂在美國推出集點活動，活動宣傳廣告中竟然說「獎品包含一台戰鬥機」，雖然兌換它的積分高的不可思議，但某個年輕人（名字見標題）就是很想要那台戰鬥機，可是一直找不到合理的、可行的辦法能湊齊所需的點數。能好死的不乖乖死、不該死的自己來找死，百事可樂竟然推出了「花錢直接買積分」的辦法，年輕人算了一下後發現一台戰鬥機的積分不用一百萬美金，於是就把支票寄給百事可樂、要求兌現一台戰鬥機....
(後來年輕人跟百事可樂對簿公堂，過程中發現百事可樂在美國外的其他市場也曾經發生過類似的事情，而且處理手法極其粗暴。)

這個案例讓我知道什麼？

為什麼我一路下來，鮮少提專案管理技巧，卻不停講商品價值、商品設計、商品規劃、商品概念....

百事可樂內部的專案管理人員在管理這整起促銷活動的時候，有想過「有人可以用買積分的方式來跟我們要戰鬥機」嗎？
雖然這起事件的年代遠在專案管理（學科）大行其道以前，但我非常確定專案管理（學科與技巧）沒有辦法拯救百事可樂免於這場公關災難。
因為，要不是在活動啟動前，找來一群人用沙盤推演的方式算無遺漏地檢視過活動環節的每個面向，要不是有幾個人從企劃階段就對整場活動的每個環節都了然於胸、可以在自己的腦海中進行弱點推算，而且最終還握有一定的決策權與話語權，（例如看到廣告內容會驚覺這內容很危險而提前停播廣吿，）否則這個愚蠢的活動一定會上路、也遲早會跑出某個年輕人想要那台戰機。
不管是哪一種，要避免這場災難的關鍵都不在專案管理。

好笑的是（有點陰謀論）專案管理（學科）知道這個事實。
而他們面對這個事實（如何規避或管理風險）的辦法，其實就是「更多更多更多更多更多毫不相關的管理」。

管理的目的如果不是「為了讓生產順利且有效」，那就會淪為「為了管理而管理」，而這些「毫不相關的管理」就屬於這種「為了管理而管理」。
不停地產生報表、不停地計算數字、不停地參與會議、然後期望風險通知會自己從組織裡跑出來。
講正確一點.....
不停地用制式流程產生報表、不停地用基礎會計技巧產生數字、不停地用科層體制賦予的身份權限參與決策會議....不停不停不停，這一路上關心產品有沒有出了什麼問題不是管理者的責任，工程師們應該要自動自發察覺然後告訴管理者，管理者會把發現的人刮一頓後跑去跟上級邀功說「因為自己管理得當所以提前發現問題」。

什麼？聽了很熟悉？
就說了....

專案管理會害死專案。

不要誤會。
管理者敞開言論管道、隨時聽取員工的回饋，這是好的，甚至這本來就是他們的義務。
只是畫虎難免不成，卻又反類犬。
有些人會想當個開明盡責的管理者，但無可避免地任由自己焦躁易怒又凡是自我中心的思考習慣張狂的壓制了自己的理性。

什麼？聽了很熟悉？
就說了....

專案管理會害死專案。