第五章：診斷的探針

應用理論：診斷式組織發展 (Diagnostic OD)

穆拉提的授權為艾佛勒的診斷工作打開了綠燈。但他並沒有立刻發放那種傳統的、充滿了量化指標的滿意度問卷。在他看來，那樣的問卷就像是用固定的網格去測量一條流動的河，只能得到僵硬而失真的資料。他需要的是更深入、更質化的探針，去觸碰這個組織活生生的血肉和神經。

他的診斷式組織發展 (Diagnostic OD) 分為三個層次同步進行：資料探勘 (Data Archeology)、一對一深談 (One-on-One Dialogue) 和 焦點團體訪談 (Focus Group Interview)。

資料探勘 (Data Archeology)

艾佛勒首先像一位資料考古學家一樣，沉浸在團隊的數位足跡中。他花了整整兩天時間，與一位受信任的資淺 DevOps 工程師合作，分析了過去六個月的資料：

• Jira 看板的流動效率 (Flow Efficiency)：他們發現，一張 Ticket 從「待辦 (To-Do)」移動到「完成 (Done)」的平均週期時間長達15天，但其中真正處於「進行中 (In Progress)」的時間不到3天。超過80%的時間都耗費在各種「等待」狀態：等待需求澄清、等待Code Review、等待測試、等待部署。看板上的「阻塞 (Blocked)」標籤隨處可見，像一個個數位化的血栓。

• Git 提交紀錄 (Commit History)：除了之前發現的充滿情緒的提交訊息外，他們還發現了一個模式：在每次重大發布前夕，代碼的提交頻率會異常飆高，而且單次提交的代碼行數極多，動輒上千行。這意味著團隊沒有做到小步快跑、持續整合，而是在最後關頭進行「核彈級」的代碼合併，風險極高。

• CI/CD 流水線的失敗率：資料顯示，超過40%的自動化建置與部署會在中途失敗。失敗的原因五花八門：測試環境不穩定、依賴套件衝突、腳本錯誤等等。這迫使開發人員花費大量時間手動修復流水線，而非開發新功能。CI/CD 本應是高速公路，在這裡卻成了一條顛簸的泥土路。

• Slack 頻道分析：艾佛勒用腳本簡單分析了公共頻道的溝通模式。他發現，@人的頻率極高，但形成有效對話串的比例極低。大量的提問石沉大海，或者被新的告警訊息淹沒。這是一個充滿噪音卻低信噪比的溝通環境。

這些冰冷的資料，客觀地勾勒出系統失能的外在骨架。它們是無可辯駁的事實，將成為後續討論的堅實基礎。

一對一深談 (One-on-One Dialogue)

接著，艾佛勒開始了他最核心的工作：與團隊成員進行一對一的保密訪談。他隨機抽取了涵蓋前後端、QA、PM、DevOps 各個角色的十五位成員。訪談的地点不在嚴肅的會議室，而是在公司樓下的咖啡廳。

他的開場白總是很簡單：「我不是來做績效考核的。我們的對話內容完全保密。我只想聽聽你的故事。在『星雲科技』工作，對你來說是什麼感覺？」

這個問題像一把鑰匙，打開了許多成員的心防。

• 資深後端工程師大衛，在強硬的外殼下，流露出深深的疲憊：「我也不想當惡人。但如果我不把關，那些亂七八糟的代碼合進來，最後系統崩潰了，CTO第一個找的還是我。我感覺自己像個獨自扛著整個伺服器的人。」

• 前端工程師馬克則充滿了挫敗感：「我們想用新的前端框架，提升用戶體驗，但每次都被後端以『影響穩定性』為由駁回。感覺我們永遠在給他們的老舊架構擦屁股。我們之間隔著一道牆。」

• QA負責人莉莉的聲音帶著一絲苦澀：「我的工作本應是預防問題，但現在卻成了在災難發生後指出是誰的錯。我回報的Bug越多，團隊的士氣就越低落。有時候我甚至會猶豫，要不要回報那些『不那麼嚴重』的問題。」

• 一位年輕的產品經理安娜幾乎快要哭出來：「我感覺自己像個傳話的服務生。業務要A，工程師說只能做B，最後做出來是C，然後所有人都在罵我。我根本不知道這個產品的方向到底是什麼。」

在這些對話中，艾佛勒始終保持著專注的傾聽，他很少打斷，只是在對方停頓時，用「然後呢？」、「那時候你有什麼感覺？」這樣的中性問題來引導對方繼續深入。他關心的不是事件中的客觀真實性，而是成員們在事件中的主觀體驗與感受。

焦點團體訪談 (Focus Group Interview)

最後，艾佛勒組織了兩場小規模的焦點團體訪談。一場是純工程師的，另一場是PM和QA的混合組。在訪談中，他會拋出一些更具挑戰性的問題：

「如果我們有一個魔法棒，可以改變這個團隊的一件事，你們希望改變什麼？」

「大家普遍認為，我們團隊最大的優點是什麼？最大的挑戰又是什麼？」

「回想一次最成功的合作經歷，那時候發生了什麼？再回想一次最失敗的合作，又是什麼情況？」

在這些討論中，集體的模式開始浮現。工程師們普遍認為最大的挑戰是「需求不清晰」和「溝通成本太高」。而PM和QA組則認為最大的挑戰是「工程師的本位主義」和「缺乏透明度」。有趣的是，雙方都認為團隊的優點是「大家都很聰明，個人能力很強」。

艾佛勒敏銳地捕捉到了這個矛盾點：一群聰明能幹的個體，組成的團隊卻效率低下。這再次印證了他關於系統問題的假設。

經過一週密集的診斷，艾佛勒的筆記本上寫滿了故事、引言、資料和觀察。他沒有得出一個簡單的結論，而是得到了一幅豐富、立體、充滿了矛盾與張力的「現況圖」。

他知道，下一步，就是要如何將這面鏡子，以一種安全而又震撼的方式，呈現在整個團隊面前。這將是「綠洲計畫」的第一個關鍵時刻，也是「解凍」過程的正式開始。