距離產品上線日只剩下最後一週，你正在主持每日站會。一切看起來風平浪靜，團隊成員們依序回報著各自的進度，看板上的任務也穩定地向右移動。

輪到負責最關鍵「金流串接」功能的資深工程師阿成時，他猶豫了幾秒，眼神有些閃爍，然後輕描淡寫地說：「嗯...昨天在處理一些環境設定的問題，今天會繼續...沒有 blocker。」

你心中閃過一絲疑慮，但看著他故作鎮定的表情心想：「阿成是老手了，應該能搞定吧。」於是就讓會議繼續下去。

然而，到了週五下午，距離上線只剩下最後一個工作天。阿成突然發了一個私訊給你，只有一行字：「PM，在嗎？有件事想跟你說一下...」

五分鐘後，在會議室裡，你看著眼前這位平時總是充滿自信的工程師，此刻卻像個做錯事的孩子，低著頭，聲音小到像蚊子在飛：「PM...對不起...那個金流串接的第三方 API 文件有問題，跟我們預期的完全不一樣，我試了好幾天都卡住...這個進度，應該是來不及做完了。」

那一刻，你感覺自己的血液瞬間凝固了。

你腦中第一個浮現的不是「該怎麼解決技術問題」，而是老闆那張嚴肅的臉以及他三天前才在全公司會議上，信誓旦旦地宣布「新產品下週一準時上線！」的畫面。

你看著阿成心中五味雜陳，你很氣，氣他為什麼不早說，卻也知道他肯定是掙扎了很久，試圖想自己解決，不想成為那個報告壞消息的烏鴉。

但現在看來那隻烏鴉的角色，輪到你來扮演囉。

症狀診斷

當你面臨這種困境時，恭喜你，你正面對著專案管理中最棘手的「壞消息便秘症」。

這個病症的根源，並非來自團隊成員的惡意隱瞞，而是源於人性中最深層的恐懼：害怕承擔失敗的責任。

我們從小大部分都被教育要「報喜不報憂」，而這樣的習慣換到職場上，就演變成一種致命的文化：大家習慣性地隱藏問題，祈禱它會自己消失，直到最後紙包不住火，才讓一個小雪球滾成一場毀滅性的雪崩。

相對缺乏經驗的 PM 在收到壞消息時，可能也會延續這樣的病症，試圖掩蓋或輕描淡寫，對老闆說：「嗯...進度上遇到一點小挑戰，但我們正在努力！」，這樣叫「飲鴆止渴」，你只是為一顆明確即將引爆的炸彈，爭取多幾天的倒數計時。

此刻，你的工作重點，要立刻化身為一名冷靜的危機處理專家！

處方籤

這份處方將指引你如何在向上報告壞消息的風暴中，不僅能穩住船舵，還能贏得老闆的信任。

第一劑：先穩住自己，再釐清戰況

在衝去報告之前，先給自己 30 分鐘的黃金時間，你的第一要務是控制自己的情緒，然後快速釐清三個關鍵問題：

1. 這是「事實」，還是「情緒」？
   • 工程師說的「來不及」，是完全做不完？還是核心功能可以但次要功能不行？「卡住了」是完全沒進展，還是有 80% 但就是差臨門一腳？你需要剝離情緒性的詞彙，還原客觀的事實。
2. 「影響」有多大？
   • 這個延誤，對「專案本身」、「公司營運」、「客戶關係」分別會造成什麼具體的、可量化的衝擊？是上線日期需要延後三天？還是會導致某個重要的行銷活動無法如期開跑？
3. 我們有哪些「選項」？
   • 絕對不要兩手空空地只帶著「問題」去報告。和你的技術主管或資深工程師一起，快速腦力激盪出至少兩個可行的解決方案。

第二劑：準備你的「向上管理報告套餐」

相信大家都熟悉傳統的「STAR」面試法，這個方法常用於結構化面試中，協助求職者用具體例子來展示自己的能力：

• S - Situation 情境：描述你所處的具體情境
• T - Task 任務：說明你被指派的任務或責任
• A - Action 行動：詳述你採取的具體行動
• R - Result 結果：分享你的行動帶來的成果

這是一個用來「報喜」的框架，幫助你在面試中展現自己的成功經驗。

但在專案管理中，我們同樣需要一個框架來「報憂」。所以這裡要隆重介紹的是「STAR 烏鴉版」，一個專門設計用來向上管理、報告壞消息的溝通框架！

STAR 烏鴉版

• S - Situation 狀況：
  用一句話，客觀、簡潔地陳述發生的事實。
  • 該說：「老闆，向您報告，我們在金流串接功能上，遇到一個預期外的技術困難。」
  • 不該說：「老闆，阿成說他做不完...」
• T - Trouble 具體影響：
  清楚說明這個問題對商業目標的具體衝擊。
  • 該說：「這將導致我們原訂下週一的上線日期，需要延後至少三天。同時，行銷部已排定的新品推廣活動也需要同步調整。」
• A - Alternatives 替代方案：
  提供至少兩個經過評估的解決方案，並附上各自的優劣分析。
  • 該說：「為此，我們評估了兩個應對方案：方案A，是我們集中所有開發人力，預計花三天時間解決，優點是功能完整，缺點是上線日期需延後。方案B，是我們先上線一個不包含金流的版本，讓使用者先體驗其他功能，優點是能準時上線，缺點是核心功能缺失。」
• R - Recommendation 建議：
  基於你的專業判斷，提出你最推薦的方案，並說明原因。
  • 該說：「基於對使用者體驗的考量，我會建議採用方案A。雖然會延後幾天，但能確保我們給市場的第一印象是完美的。相關的跨部門溝通，我會立刻著手處理。」

臨床實戰

好，讓我們回到開頭那個讓你心跳停止的場景，當阿成告訴你壞消息後，你該怎麼辦？

1. 啟動「黃金30分鐘」：
   你需要先安撫阿成的情緒，然後立刻找來技術主管，三個人一起快速盤點。你們確認了「卡住」的點是第三方文件的問題，核心功能已完成 80%，預估還需要三天才能徹底解決。你也同步知會了行銷主管，告知她們原訂的推廣活動可能需要備案。
2. 帶著 STAR 烏鴉 走進老闆辦公室：
   • (S) 現況：「老闆，向您報告，我們在金流串接功能上，遇到一個預期外的技術困難，主要是因為第三方廠商的文件有誤。」
   • (T) 衝擊：「經過評估，這將導致我們原訂下週一的上線日期，需要延後到週四。我已經先通知行銷主管，請她們預備調整推播的時程。」
   • (A) 選項：「為此，我們和技術團隊一起擬定了兩個方案：方案A，是我們延後到週四上線，交付一個功能完整的產品。方案B，是我們先上線一個『體驗版』，暫時關閉付款功能，下週四再開啟。方案 B 的風險是可能造成第一批用戶的體驗不佳。」
   • (R) 建議：「考量到這是我們今年的旗艦產品，第一印象至關重要，我會建議採用方案A，用三天的延遲，換取一個完美的初登場。所有對外的溝通文案，我會在今天下班前提供給您過目。」

如果老闆聽完你的報告，雖然眉頭緊鎖，但他沒有發怒，那麼恭喜你可以先鬆一口氣了，不過務必注意，這並不代表你就「安全」了。

老闆可能只是將這個資訊先消化，而在未來的某個時刻，例如績效考核時，再將這次的「失誤」拿出來討論。因此，你接下來最重要的事情，就是務必徹底執行你提出的替代方案，並確保問題真的被解決了。

B計畫：當老闆陷入「究責模式」時

好，我們來談談那個最壞的狀況。

如果你做了所有對的事情，但你的老闆依然是一個習慣先抓戰犯的人。他在聽完你的報告後，第一句話就是：「所以是誰的問題？是阿成的錯嗎？他的績效要重打！」

此刻，你的首要任務會需要將老闆的焦點從「人」轉移到「事」。

• 第一步：一肩扛下，保護團隊
  • 你可以這樣說：「老闆，這是我的責任。身為 PM，我沒有在早期就更深入地追蹤到這個風險。阿成已經盡了最大的努力，甚至為了自己解決問題，連續好幾天都加班到半夜。」
• 第二步：將「過去的錯誤」轉化為「未來的預防」
  • 你可以這樣說：「這次的事件也讓我們學到一個教訓：對於我們無法掌控的『外部依賴』（例如這次的第三方 API），我們未來在時程評估上，需要納入更高的風險緩衝。我會將這次的經驗，更新到我們團隊的專案評估流程中，確保未來不再發生同樣的問題。」

我們透過一連串「我」的句型，將責任歸因於「流程」與「自己」，來保護團隊成員，並且順便展現自己從錯誤中學習、優化流程的專業能力。

最後的醫囑

向上管理，當然可以說是一門關於說話技巧、溝通的課題，但我覺得更重要是在於關於責任與擔當的考驗。

一個缺乏經驗的 PM 會將壞消息視為燙手山芋，急於推卸責任；而真正專業的 PM 則將壞消息視為展現自身價值的絕佳機會。

因為老闆需要的，從來不是一個只會報告好消息的應聲蟲，他需要的是一個能在船艙進水時，冷靜地找出漏洞、評估損害、提出修補方案，並穩定所有船員信心的「大副」。

直到最後一刻 RD 才說真話之我的內心：