現在是週一早上九點半，你才剛結束第一場每日站會，但感覺已經過完了一整天。

你看著你的行事曆，上面像俄羅斯方塊一樣，被五個不同顏色所代表五個不同專案的會議給塞得密不透風；你的待辦清單軟體，冒出了超過三十項「今天到期」的任務；而你的 Slack 裡，有超過十個未讀的紅點，分別來自：

• 「飛龍專案」 的工程師，在問你 API 規格。
• 「猛虎專案」 的行銷主管，在催你給最新的文案。
• 「玄武專案」 的老闆，在問你為什麼上週的數據報告還沒出來。
• 「朱雀專案」 的設計師，卡在一個畫面流程上，等你做決定。
• 「麒麟專案」 的法務，提醒你使用者條款快到期了。

你感覺自己像一個快要被五馬分屍的囚犯，每一條專案繩子都在用盡全力，將你的時間與精力撕扯成碎片。你一整天都在瘋狂地切換上下文，前一秒還在跟工程師討論資料庫，下一秒就要跟行銷對焦品牌語氣。

到了晚上七點，你好不容易回完了所有訊息、開完了所有會議，癱在椅子上，身心俱疲，但是還有一排待辦清單等著你完成。你今天非常、非常地「忙碌」，但當你試圖回想「我今天到底完成了什麼有價值的事？」時，你的腦中卻一片空白。

你看著窗外的夜色，心中充滿了一種深層的無力感：我每天都在低頭努力地種樹，卻感覺自己彷彿迷失在一座永無止境的森林裡。

症狀診斷

如果你也常常感覺自己「窮忙」，忙到沒有時間思考，那麼你可能正罹患了「策略性森林迷路症」。

這個病症的根源，在於我們常常將「把事情做完」與「做對的事情」混為一談。

一個 PM 的職涯，通常會經歷兩個階段：

1. 園丁階段：你專注於「種好一棵樹」。你的價值，體現在你能否準時、在預算內，完美地交付一個專案。
2. 造物主階段：你開始需要規劃「一整片森林」。你的價值，體現在你能否從眾多選項中，找出最有價值的幾棵樹來種，並確保它們能和諧共存，形成一個健康的生態系。

許多 PM 因為執行力太強、責任心太重，很容易一直停留在園丁階段。我們習慣於被動地接收任務，並以「完成所有交辦事項」為榮，卻忘了抬頭看看天空，問自己一個最重要的問題：「在所有『緊急』的事情中，到底哪一件才是真正『重要』的？」

面對這種混亂我們常常最直覺的反應，就是更努力地工作，試圖用意志力種完所有的樹。然而，真正能打破困境的，往往不是更努力地低頭挖土，而是選擇放下鏟子，抬頭拿出一張地圖和一把羅盤，確定到底該在哪裡種下哪一個品種的樹。

處方籤

這份處方將指導你如何從混亂的任務中，想辦法找出那條既高價值又能好好生存的路線。

第一劑：繪製你的「森林地圖」 → 艾森豪矩陣的落地心法

在開始規劃前，你必須先看清所有樹木（專案/任務）的屬性。你可能會說：「又是艾森豪矩陣？這個我早就知道了。」是的，我們都知道要把事情分為「重要又緊急」、「重要不緊急」、「緊急不重要」、「不重要不緊急」四個象限。

但現實的困難在於：

• 老闆交辦的每件事，看起來都「很重要」。
• 每個部門來催的每件事，聽起來都「很緊急」。

所以，這個處方籤的重點不是在告訴你要畫出那四個格子，而在跟你說該如何定義「重要」與「緊急」。

如何定義「重要」？ ⇒ 理想與現實的雙重標準
理論上一件事情是否重要，不是根據「誰交辦的」，而是根據「它與公司核心戰略目標的距離」。你需要做的，是把你手上的任務，拿去和公司的 OKR 或年度目標做對照。能直接貢獻於關鍵指標的，就是重要的事；反之，就是不重要的事。

但我們必須面對一個更骨感的現實：如果你的公司根本沒有明確的 OKR 呢？在這種情況下，你需要啟動你的「職場生存模式」。這時「重要」的定義就不得不退一步，變成：「這件事，是否會直接影響我的 KPI 或績效考核？」 這聽起來很自私，但在一個缺乏方向的組織中，確保自己能活下來，是你履行其他職責的前提。這不是自私，這是專業的自我保護。

如何定義「緊急」？ ⇒ 唯一的標準：是否立即產生嚴重後果
一件事情是否緊急，不是根據「對方催促的頻率」，而是根據「如果現在不處理，是否會立刻造成不可逆的嚴重損失」。

你的思考脈絡應該是，從以下幾個層面來評估後果的嚴重性：

1. 營收衝擊：會不會立即造成金錢損失？
2. 用戶衝擊：會不會導致用戶信任崩潰，轉向競爭對手？
3. 品牌衝擊：會不會在社群上引發公關危機，損害品牌聲譽？
4. 營運衝擊：會不會導致其他部門的工作陷入停滯？

舉個例子，為什麼「線上服務掛了」是最高級別的緊急事件？因為它完美地符合上述所有條件：服務中斷的每一分鐘都在燒錢、用戶會立刻流失、品牌聲譽會受損，而且客服電話會被打爆。正是因為它同時具備了衝擊範圍廣、損失程度深、且後果立即顯現這三個致命特徵，所以它才是真正的「緊急」。

相反地，「行銷主管明天開會要一份參考資料」，雖然他可能很急，但這件事如果不立刻處理，並不會造成立即的、不可逆的嚴重損失。這就幫助你區分了他人的焦慮與事情的緊急性。學會用這個框架去思考，你就能更精準地判斷事情的緩急。

當你有了這兩把尺，你就可以重新、且更客觀地，把你手上的專案和任務，放入這四個象限中：

• 第一象限 (急迫又重要)：救火隊。例如：線上服務掛了、有法律風險的客訴。
• 第二象限 (重要但不急迫)：建築師。例如：下一季的產品規劃、能提升團隊效率的流程優化、個人的專業成長。這是你最應該投入時間的地方，也是決定你職涯高度的地方。
• 第三象限 (急迫但不重要)：過濾器。例如：回覆一些無關緊要的信件、參加一些與你無關的會議、應付那些「他很急」的需求。你需要學會授權、委派，甚至勇敢地拒絕。
• 第四象限 (不急迫又不重要)：垃圾桶。例如：滑手機、處理一些無意義的行政流程、完美主義地調整一份沒人看的報告格式。

第二劑：向上發起「森林整治會議」

有了地圖，你現在擁有了最強大的武器：數據與洞察。但在你走進老闆、主管辦公室之前，你需要先將這些洞察，整理成一份清晰、有力的作戰報告。

這不是一場抱怨你工作太多的會議，而是一場關於「如何最大化你的產出價值」的策略討論。為此，你需要先完成兩份功課：

1. 盤點你的「時間資產」：
   打開一個 Excel 或 Notion，誠實地記錄下你一週的時間分配。不需要非常精確，但至少要能回答：「我每週的時間，大概有多少百分比，分別花在哪幾個專案上？」這個動作，能幫助你看清自己最寶貴的資產（時間），都流向了何方。
2. 製作你的「專案健康度儀表板」：
   接著，為你手上的每一個專案，都做一次快速的健康檢查。你可以用一個簡單的表格來呈現：

當你帶著這份清晰的儀表板走進會議室時，你的開場白將不是無力的抱怨，而是充滿洞察的專業分析：「老闆，為了確保我的時間能投入在對公司最有價值的事情上，我將我手上的專案做了一個盤點。根據我的分析，『飛龍專案』和『猛虎專案』對我們本季『提升營收』的 KR 貢獻最大。然而，我目前有 40% 的時間，被卡在貢獻度較低的『玄武專案』上。我建議，我們是否可以將『玄武專案』的優先級降低，或找人接手，讓我能更專注地確保最重要的兩個專案成功？」

特別門診：當森林本身就是一座迷宮時

上面的處方籤，有一個重要的前提：你的森林有一張「藏寶圖」（公司目標）。但更真實的困境是，有時你根本沒有圖，甚至地圖本身還天天在變。

這在許多新創或混亂的組織中極為常見。此刻如果沒有由上而下的目標，你就必須由下而上地去創造目標。

錨定二選一

1. 錨定使用者價值：如果沒有商業目標，那就錨定使用者。你可以說：「老闆，既然公司方向還在探索，我建議我們先聚焦在解決『最多用戶抱怨的問題』上，這能最直接地提升使用者滿意度。」
2. 錨定技術價值：你也可以錨定團隊的長期健康。你可以說：「主管，我們目前手上這幾個專案的商業價值都不明確，我建議我們先集中火力，償還掉那個最大的『技術債』，這能讓未來所有專案的開發速度都提升。」

主動提案，迫使澄清

當你選定由下而上定義出的目標後，就把他包裝成一個具體的提案，向上呈報。這個動作之所以能「迫使」管理層去思考，背後的原理在於：

• 你將「開放題」變成了「選擇題」：當公司沒有目標時，管理層面對的是「我們該做什麼？」這種無限可能的開放題，容易導致思考癱瘓。你的提案，則將問題簡化為「我們是否同意，『提升用戶滿意度』是現階段最重要的事？」
• 你提供了一個可以「反對」的靶子：很多時候，人更清楚自己「不要」什麼。你的提案就像一個靶子，就算老闆不同意，他也必須給出理由（例如：「不行，我們現在需要的是新用戶！」），而在這個反對的過程中，他就無意間澄清了公司的方向。
• 你將「模糊的願景」具象化為「可見的成本」：任何具體的提案，都意味著資源的投入與機會成本。這會迫使管理層去思考：「好，如果我們花一個月解決技術債，那這一個月就無法開發新功能，這個代價我願意接受嗎？」

B 計畫：當老闆說「每一棵樹都很重要」時

好，我們來面對那個最經典的困境 : D

當你提出你的分析後，老闆卻對你說：「你的分析很好。但是，這些專案都很重要，我一個都不想放棄。你就辛苦一點，想辦法都把它們完成。」

（此時你的心裡 OS 應該就是：好的沒問題我至少會完成離職這件事的 ）

此刻，就請發起談判邀請，需要將原本討論的焦點，從「該做什麼」，轉移到「放棄什麼 」。你可以說這樣說：

「老闆，我完全理解每個專案的重要性。既然所有專案都要繼續，那代表我們需要在『時間、品質、範疇』這個鐵三角中，做出一些取捨。我的資源（時間）是固定的，如果我要同時照顧五棵樹，那每棵樹能分到的陽光和水就會變少。」

接著給出後果性說明

「根據我的評估，如果五個專案並行，最重要的『飛龍專案』，其交付時程將會從原訂的 3 個月，延長到 5 個月。想請教老闆，基於您的全盤考量，您認為這個時程上的影響，是否在可接受的範圍內？或者，您會建議我們如何調整優先級，來更好地達成您的戰略佈局？」

冷靜地將選擇權以及選擇背後的「代價」，清晰地擺在老闆的面前，並請求他來做出這個最重要的商業決策。

如果不管如何你的老闆還是堅決不改口，那……記得把改履歷這件事情放在重要 + 緊急象限嘿 😆

最後的醫囑

PM 的工作很容易讓我們陷入一種「用忙碌來證明價值」的陷阱。

我們害怕停下來，因為停下來會讓我們感到焦慮，彷彿自己不夠努力。

但一個 PM 真正的價值，不在於你種了多少棵樹，而在於你最終是否能交付一片健康、茂盛、且能自我循環的森林。有時候，選擇「不」做什麼，遠比決定「要」做什麼，來得更重要也更困難。

回過頭來看，這不正是我們的人生寫照嗎？我們常被社會、家庭、同儕的期望淹沒，覺得自己應該學這個、做那個，把人生行事曆塞得滿滿的。但成熟的標誌，或許正是有勇氣停下來，為自己的人生畫出艾森豪矩陣，找出那些真正重要但不急迫的事，然後，堅定地對那些急迫卻不重要的人事物說一聲：「不」。

堅決不改口的老闆：
我相信你一定可以的，加班一下、時間擠一下就有了！