經過長達半年的奮鬥，你所負責的年度重點專案「智慧推薦引擎」，終於在昨天晚上，準時、且在預算內，完美上線了。老闆在會議上大力讚揚了團隊的執行力，業務部門對這個新功能充滿期待，團隊成員們臉上也掛著疲憊但驕傲的笑容。

你的簡報展示著專案從無到有的過程、克服的種種困難，以及最終那條漂亮的、100% 完成的進度條。這是一次教科書等級的成功專案交付。會議在掌聲中結束，你正式宣布：「『智慧推薦引擎』專案，正式結案！」

三個月後一個悠閒的下午，你突然心血來潮，想看看那個當初大家寄予厚望的推薦引擎，現在表現得如何。你請數據分析師撈出了相關報表。

你看著報表上的數字，臉上的微笑逐漸凝固。

• 推薦點擊率：低於 1%。
• 推薦轉換率：幾乎為零。
• 對客單價的提升：沒有任何顯著影響。

那個當初耗費了團隊無數個夜晚、被視為公司營收救星的「智慧推薦引擎」，像一台被遺棄在網站角落的昂貴機器，靜靜地在那裡無人問津。

你關掉報表靠在椅子上，心中那股三個月前因成功結案而產生的自豪感蕩然無存。取而代之的是一種深層的、難以言喻的失落。

你忍不住問自己：「我們費了這麼大的力氣，準時、完美地造出了一艘船，結果它根本離不開港口。那…我們到底在忙什麼？」

症狀診斷

如果你也曾有過這種「勝利後的幻滅感」，那麼你可能正深受「專案成果失聯症」所苦。

這個病症的根源，在於我們常常將專案交付與專案成功這兩個概念混為一談。

• 專案交付：我們「做」了什麼。例如：準時上線一個智慧推薦引擎。
• 專案成功：我們的「做」，帶來了什麼「改變」。例如：客單價因此提升了 15%。

一個只專注於交付的 PM，就像一個厲害的產婆，他的任務在嬰兒（專案）呱呱落地的那一刻就結束了。他會為自己成功接生而感到驕傲，但嬰兒未來是否健康長大、成龍成鳳，與他無關。

但我覺得 PM 除了扮演產婆，更要像一位「小兒科醫師」。他的工作，從嬰兒出生的那一刻才真正開始。他會定期為嬰兒量身高、測體重，追蹤他的成長曲線，確保他能健康地為這個家庭（公司）帶來價值。

因此，你的工作重點並不只是確保專案能夠準時「出生」，更要持續追蹤它出生後的健康指標。

處方籤

以下處方將幫助你盡量打破這個惡性循環，讓每個專案不只是完成，更要發揮真正的影響力！

第一劑：在專案啟動前，先定義「勝利的模樣」

在寫下第一行程式碼前，先和所有利害關係人確認一個最關鍵問題：「這個專案的目的，是為了讓哪些關鍵指標產生什麼樣的變化？」

• 在你的專案啟動文件中，除了範疇和時程，務必新增一個成功指標的段落。
• 指標範例：
  • 專案目標：開發「智慧推薦引擎」。
  • 成功指標：
    • 領先指標：上線後一個月內，推薦區塊的點擊率達到 5%。
    • 落後指標：上線後三個月內，由推薦產生的訂單轉換率達到 2%，並使整體客單價提升 10%。

第二劑：將「監控」納入專案計畫

定義了指標，下一步就是規劃如何追蹤它們。

在你的專案排程中，除了「開發」、「測試」等任務，請務必新增監控數據設置的相關任務，比如：

• 數據來源：我們需要請數據團隊埋設哪些追蹤碼？
• 儀表板：誰負責建立一個能呈現這些成功指標的儀表板？
• 監控頻率：我們應該每天、每週，還是每月檢查一次數據？

第三劑：安排「價值審查」時間點

專案的會議，不應該在上線後就戛然而止。

在專案啟動時，你可以就直接在行事曆上，預先安排好幾個價值檢查時間點，比如上線後一個月、三個月、六個月等。

這些處方不是一次服用後就能立刻根治的，它們更像是一種養成習慣的提醒，需要你在每個專案中不斷地練習和調整。

時間一點一滴過去，你會發現自己的專案成果不再失聯。那些由你一手打造的產品，不再只是如期交付的「任務」，而是能持續為公司和用戶帶來真實價值的「資產」。

B計畫：當利害關係人也說不出「為什麼」時

上面的處方籤，有一個重要的前提：利害關係人清楚知道自己為何而戰。但更真實的困境是，有時他們也說不清楚，只丟下一句「我就是要」或「直覺告訴我這很重要」。

此刻，你的目標不再是去索求一個成功指標，而是為這個「直覺」打造一個假設性的實驗場。

• 第一帖：將「直覺」轉譯為「可驗證的假設」
  既然沒有明確的「為什麼」，那就把模糊的「感覺」變成一個可以測試的「假設」。你可以引導地問：「老闆，這個方向很棒！那我們是否可以把這次的專案，定義為一次『如果我們做了 X，那麼使用者就會產生 Y 行為』的假設驗證呢？」
• 第二帖：將「績效指標」轉換為「學習指標」
  既然無法衡量「商業成功」，那就把目標轉向衡量「學習成果」。專案的成功不再是「客單價提升 10%」，而是「我們透過這次上線，成功學到了我們的用戶對這類功能不感興趣」，這個學習成果同樣極具價值。
• 第三帖：設定「防護欄指標 Guardrail Metrics 」
  如果無法定義「成功」，那至少要定義出「失敗」。你可以和團隊定義：「好，我們不知道這個功能會不會帶來好處，但我們必須確保它絕對不能讓網站的跳出率上升，或讓頁面載入速度變慢。」

最後的醫囑

一個專案的生命週期，不應該在交付的那一刻就劃下句點。那條看似終點線的膠帶，其實只是下一場比賽的起跑線。

一個只問「我們什麼時候能做完？」的 PM，只能交付功能；而一個不斷追問「然後呢？」，並用數據來回答的 PM，才能交付價值。

最後我想說：就算你做了所有對的事情，專案的成果有時依然會不符預期。這不代表你失敗了，更不代表需求方是故意的，因為市場本來就充滿未知，沒有人能保證每個點子都會成功。這正是你展現更高價值的時刻：你的工作，是陪著需求方一起探索未知，從「不如預期」的結果中提煉出寶貴的學分，並將這次的經驗，轉化為下一次成功的基石。

回過頭來看這何嘗不像我們經營自己的人生呢？需求方會因為市場的風向，就認為某個功能非做不可；我們也常常因為社會的標準，就以為考上大學、找到工作、結婚生子是理所當然的人生目標。但這些都不是終點，有時甚至不是我們真正該前往的方向。

真正的挑戰與意義，永遠發生在「然後呢？」之後。當我們勇敢地去探索、去驗證、去修改那些外界給予的目標，並為自己的人生設立真正重要的「成功指標」，才能活出一個不感到失落的、符合自己內心所嚮往的價值樣貌 :)

突然發現其實專案
沒有達到預期使用程度 or 達到指標這件事
其實還滿常態以後的我

沒事啦習慣啦
唯一不變的真理就是一切都會變