組織會變，但變的不是那張圖上誰擺在什麼位置。變的是那幾個框當初為什麼會那樣分。

「我的組織會變成什麼樣子？」這是第一天疑惑清單裡的那一句。也許你期待的答案是一張範例圖：部門應該怎麼整合、組織要扁平化、重訂每個主管負責的人數等等。

但答案不只是一張新的組織圖，因為要知道組織圖該怎麼重畫，就必須先拆解現在這一張是怎麼畫出來的。

原本的工作角色為什麼這樣分？

一個軟體功能要上線，流程大概是這樣走的。PM 先把需求確定下來，整理成規格；規格定了才交給 Design 出設計稿；設計稿和規格確認後，FE 開發前端、BE 開發後端，兩邊可以同時進行，不過得先把 API endpoint 講好，不然做出來的東西接不起來；等開發完成，QA 拿著規格跑測試，測出 bug，還得先分辨這是前端的還是後端的，才知道要退給誰修。

區分各角色的線當初為什麼會在那裡？因為以前一個人能夠專精的、有時間處理的，大概就是一類。分工不是因為工作一定要分成五段，是因為沒有人能夠同時處理這五件事。

那條線，現在還在原來的位置嗎？

現在把 AI 放進去。被吃掉的不是那五個角色，是「把已經決定的事做出來」那一段：規格定了之後，PM 自己就可以先試著出一個點得動的原型，不必先等完整的設計稿；開發者可以同時開發前後端；測試的項目自動從規格裡產生，可能就先覆蓋掉八成的測試案例。

驗收本身也跟著變了。生成式的特性，同一件事做兩次，AI 給出來的東西可能都不一樣。所以，要能正確驗收，就要先把「什麼叫做對」寫成一組固定的題目，每改一次跑一次（驗收的題目組就是 golden set，跑驗收的過程就是 evaluation）。

五個人不見得會變成一個人。比較常見的是五個都還在，但每個人的防守範圍都往外延伸了，彼此重疊。Design 還是 Design，只是他不再是唯一畫得出介面的人。

重疊之後，等待時間變短、工作步驟變少，溝通成本也降低了。那幾條線原本是寫在五份職務說明書上的，「應具備能力」那一欄。五張技能清單畫出那幾次交接，也畫出組織圖上那五個框。你的組織圖是每一份 JD 加起來的樣子。而當工作的邊界開始模糊，每個角色的 JD 也會開始改變。

我聽過一個比較極端的例子。一位職稱還是 PM 的人，手上的工作包含 pre-sales、PM、prototyper、design 跟 QA，以前這是五個人。你可能會覺得，這不就是一個人當五個人用。差別在於，把五個人的工時壓到一個人身上撐不了三個月；而現在撐得住是因為那五個角色當初分開的理由沒了。

同樣的事不只會發生在軟體產業，軟體業之所以最早撞上，不是因為它的工具最先進，是因為它本來就有明確的「什麼叫做對」的紀錄：需求是 PM 定義的，工程師依規格開發，QA 拿著它跑測試。沒有那份東西，工具再到位，那幾個框也合併不了，因為合起來之後沒有人知道要拿什麼判斷做得對不對。

🤿 深水區：這件事在軟體業有四個名字

① TDD（test-driven development）：先寫測試再寫程式，對錯寫成程式碼，工程師寫給工程師看。

② BDD（behavior-driven development）：因為「測試」這個詞讓人不知道該測什麼，改用人話寫場景（什麼情況、做了什麼、該得到什麼），對錯第一次變成不寫程式的人也讀得懂的東西。

③ SDD（spec-driven development）：規格從附件變成主件，開發照它生成、驗收照它跑，對錯要寫到機器讀得懂。

④ EDD（evaluation-driven development）：AI 給的東西不是每次一樣，沒辦法用「等於預期值」判斷，對錯只能是一組題目加一套評分。

名字不重要，順序才重要：四代都在把「什麼叫做對」往前挪。如果一件事還是先做完再看看對不對，那不管交給誰做，「對不對」最後都會變成一場會議上的意見。

對經營者意味著什麼：組織裡會有哪些新角色

設想一個情況。一份客訴進來，或者一批市場素材要出，你大概不太需要想，那就是某個部門的事。這個直覺很有用，它是你這些年累積下來的一張路由表。

不過那張表是照舊的能力邊界建的。邊界一鬆，它就開始失準：這件事不一定非得那個部門做，也不一定要經過那麼多道手。所以得一件一件重新想過：這件事該由哪些角色負責。

而可以填進去的角色，也已經不是原來那張職稱表了。當大部分執行的工作都交給 AI，原本的執行者可能要轉為規劃者、編排工作者、校對驗收者。原本負責的是一個工作階段的產出，現在要負責的可能是一整條工作流程的最終結果。

除此之外，AI 做出來的東西跟預期對不上的時候，「誰能喊停、誰能改設定、誰能把已經交出去的事收回來？」這不是能力問題，是授權問題。而決定這條權限邊界的人，也不一定還是原來那個角色。

人員角色能力不同了，主管的執掌、部門的邊界自然也會跟著改變。

變得最多的是中階主管。他們本來就最接近編排的角色，一直在排工作、在看整條線；他們可能是最接近工作全貌的那群人，現在同時是最容易被抽空的那群人。

這些角色不會因為你宣布要 reorg 就各自就定位。而要讓組織真的能長成你期待的樣子，是要付代價的，那筆錢多半不在任何一張報價單上。

要拿走的問題

• 執行層（部門主管）：我怎麼管理現在部門裡每個人的工作和責任範圍？
• 經營層（董事會/CEO）：這張組織圖是什麼時候定下來的？當時公司做事的方式，跟現在還一樣嗎？

一句話帶走：當一件事不再照著那幾個角色一段一段傳下去，那張組織圖就已經過期了。