你腦中已經有了新的組織運作場景了。不過在你對團隊分享這個令人期待的未來之前，可能還有一件事要先思考：我怎麼帶大家走到那個未來？
前兩天我們提到軟體服務廠商只能提供軟體解決方案，我們也同時思考了，如果我們想要的不只是工具，未來我們的組織應該會變成什麼樣子。今天要來談談，當我們帶著團隊，從現在走到未來，中間會經過什麼。
轉型這件事聽起來像是一個大專案，但其實不僅僅如此。以前說數位轉型，現在提 AI 轉型，看起來都像是導入一個系統、提供新的工具，但事實上，真正轉型成功的公司，到最後轉變的是整個公司的體質和文化。那這又是怎麼發生的？
根據個人經驗，轉型可以分為五面向：工具、流程、能力、組織、文化。每一面向都意味著改變，而前四個改變，是需要被管理的，最後一個文化的改變，則是前面四個面向順利運作起來後的結果。
以往的數位轉型可能是從導入一個系統開始（工具），有了新的工具，可能有些工作流程就必須改變（比如因為要數位化，本來紙本作業的流程都要改成線上進行，就多了輸入的步驟）。因為新的流程，可能某些能力必須整合（整理數字、分析、產生報表）、或者不再需要（現在還有人應徵的時候說自己英打多快？會使用 office？）這些對員工而言都是改變，而改變意味著要離開舒適區，也意味著無法順利完成改變的人可能因此落隊。
而這一次不太一樣的是，工具那一面向的門檻低了。AI 說人話，員工不必先學會它的介面才用得了它，你大概不會看到有人卡在「不會用」，但它同時把一件事蓋住了：你在工具那一面向看到的順利，不代表後面幾個也會這麼順。
當員工都能善用工具、適應新流程、也長出對應的能力後，組織必然重整。這時候自然就衝擊原本的技能或職務角色。
同時，導入工具、新流程或讓員工發展出新能力，員工都需要時間學習適應。這些都是在既有工作中額外增加的工作量。一份 2023 年的調查裡，80% 的受訪者說自己的組織已經接近、達到，或者超過了變革的飽和點。
因此，再回頭看最初那個場景，當你登高一呼「我們要 AI 轉型」時，真的能期待團隊都能同聲附和嗎？
首先要盤點「大家現在在哪裡」。
給了工具、創造了環境，阻力為什麼還是發生？因為沒有認知、沒有動力。這場改變裡沒有他們期待的未來，因此所有的轉變，包括教育訓練，即使公司立意是好的，也只會被當成壓力。
這是一個循序漸進的過程，而這不會是開完一場全員大會就會自動發生的。
回頭看那場全員大會。它沒有錯，它只做完了一半。
員工要聽的其實是兩句話：公司為什麼要做這件事、這件事對我的工作有什麼影響。調查數字顯示，前一句 37% 的人指名 CEO，後一句 58% 的人指名直屬主管。你在台上把第一句講完了。第二句，通常沒有人講。
而最常見的做法，是把整件事丟給專案團隊去發公告。那等於兩句話都交給了一個員工沒有指名的人。
而這個專案團隊通常是另外組成的，那個團隊跟員工的日常工作沒有直接關係。真正能讓一個人改做法的，還是他的直屬主管。麻煩的是，那個主管自己也還沒走完前面那幾步，而昨天那張圖上，被改得最多的正是這一群人。他們自己還沒被說服，也沒有人教過他們怎麼帶。
那誰去帶他們？這件事通常沒有人認領，因為專案的驗收項目裡沒有這一條。
導入 AI 是一場變革，而變革是需要管理的。要管到什麼程度，看這一次的改變有多大。
改變的大小，看它動到五個面向裡的哪幾個。只是多一個能用的工具、做事的方法不變，那是小的；交接的點變了、驗收的方式變了，那已經動到流程；角色要重新定義，那就動到組織了。
一個人要走完這場改變，Prosci 的 ADKAR 模型把它拆成五步：知道為什麼要變（Awareness）、願意參與（Desire）、知道怎麼做（Knowledge）、做得到（Ability）、維持下去（Reinforcement）。卡在哪一步，後面就走不下去，而每一步你能做的事都不一樣。
第一步是為什麼要變，前面講過了：公司為什麼要做，你來講；對他的工作有什麼影響，交給他的直屬主管。
第二步是願不願意。知道了不代表想做，員工心裡的第一個問題多半是「這對我有什麼好處？」Prosci 列了幾種讓人願意動起來的理由：有機會得到獎勵或成就、擔心不跟上的後果、想成為其中一份子、願意跟著一位信任的領導者、不改的下場更糟。你要找到驅動他的那個力量，可以從外面給，像獎勵和考核；也可以從裡面長出來，像他在新的做法裡看得到自己的位置。
第三步是知道怎麼做。工具本身不難學，教育訓練多半也只教到工具能做什麼。但昨天說過，角色的邊界已經移動了，員工還需要知道：在新的結構裡，我負責的是哪一段，我的價值變成了什麼。這一題沒有答案，R&R 就對不齊，課程教得再好，他也不知道學到的東西要用在哪裡。
第四步是做得到，也是最容易被跳過的一步，因為大家以為上完課就會了。Prosci 的說法是，知識和能力看起來很像，中間卻可能有很大的落差：學會一個新做法要用什麼工具、走什麼流程之後，要在真實的工作裡把它做到該有的水準，可能還要花上更久。能力靠的是練習、時間、有人示範和回饋；卡住的原因也很具體：沒時間練、沒人可以問、舊習慣、心理上的障礙，像是怕做錯被看到。很多公司說 AI 賦能了、員工卻跟不上，常常就卡在這裡。你能給的，是練習的時間、容錯的空間，和身邊有人帶。
第五步是維持下去。忙起來的時候，人會回到最熟悉的做法，這一步靠的是管理。不過管理不是到最後才上場，第十一天提到的地基第三隻腳，在變革開始之前就得站穩。拿棒子和繩子來比喻：有效的管理像手拿棒子，手指向哪裡，棒子就指向哪裡，施的力也能忠實傳過去；無效的管理就像手拿繩子。R&R 沒落實的地方，即使有了工具，事情也只是從沒有人做，變成沒有人管。管理沒有跟上的地方，新做法就算上了線，也只是勉強硬著陸，成效留不住。Prosci 建議的做法都很具體：主管直接給回饋、高層公開肯定、考核跟薪酬跟著調整。
五步能不能走完，還要看你手上同時進行的還有幾件事。前面那個飽和點講的不只是大家很忙，它真正的意思是：轉型本身就是一個獨立的專案，它要佔用資源，所以它得進到你手上那份排序裡，包括決定要先停掉哪一個。而排序跟喊停，也是只有你做得了的事。
不過不管這一次是大是小，有一件事的答案都一樣：這場變革裡最重要的角色是你，這個角色交辦不下去。二十幾年的變革研究裡，排第一的成功因素一直是高層看得見的支持，而且領先第二名三倍。看得見的意思是全程都在場，不是開場致詞完就消失。
而你帶著團隊轉變的同時，決定你對手是誰的那條界線，也在移動。
一句話帶走：導入 AI 會同時改掉流程、角色和每個人做事的方法。這幾樣不會因為工具到位就自己發生，它們都要有人管。
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