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今天我們開始進入第一個主題：策略目標。前面幾天我們針對一些工具/方法進行介紹，我們就從PDCA的第一個要項：規劃面開始談起。
大部分的公司在上一個年度的第四季季中（約11月），都會開始進行年度計劃的檢討以及下一個年度計劃與預算的擬定。

如果是業務單位，可以很容易的就訂出年度營運成長目標，以及業務拓展目標，因為從營收數字與市場趨勢的預估，配合公司營運成長計劃，每一個業務單位，該扛起多少責任，都很清楚，從這個部分再去擬定執行的策略，搭配月報告、季報告（這邊指的是 Review）來檢視預算的執行與達成度，未達成目標的原因分析與擬定改善策略，如此每月或每一季度該完成哪些目標都很清楚，也可以很有效的掌控。

上面這一段描述，是不是覺得很熟悉？沒錯，這就是 PDCA 的循環。

但是，您會問，我不是業務單位啊！我怎麼去生出年度達成目標呢？平常老闆交代的事情都處理不完了，系統又老是有狀況，疲於奔命，哪有辦法去想未來一年要做哪些事情？業務營運數字都在系統裡面，他們當然很容易去擬定計劃啊！

對，沒錯，您缺少的就是數據，這也是一般非業務單位的茫點（不是盲點，不是不知道數據在哪裡，而是面對太多的數據不知如何取用），不曉得哪些數據是有用的以及不曉得怎樣運用數據。

舉例來說，您的IT部門，一個月處理的問題數有多少？處理一個問題的平均時間是多少？（我們還不要講到所花費的成本計算）哪些問題經常發生？發生的比率與頻率又是多少？從使用者提出問題，到問題解決完成的時間又是多少？您每天公司的email進出量有多少？您公司系統中每天單據的交易量又是多少？處理量又是多少？當您愈能掌握數據，您就愈能從數據中得到問題的解答。

很多部門平常營運所花費的時間以及資源，是身為一個 IT 主管必須去掌握的，從這些數據您才能夠判別，我的人力資源是否充足，我的IT設備使用率以及儲存容量是否足以因應，必須要做到很細，您才能有充分的數據來進行預測，也才能拿來做為您擬定計劃的依據。

例如：一個使用者平均每天 email 的進出量約 300 封，每一封郵件的平均負載量為 1MB，這會有哪些狀況需要注意？

1.使用者信箱容量是否足夠？
2.伺服器的儲存空間是否充足？
3.網路頻寬是否足以因應？
4.未來公司人數的成長以及業務量的成長會對上述的情況產生何種衝擊？
5.未來會支付的成本？
6.如何檢討與改善因應？

就這幾個檢核的要點，我們可以開始跟各相關單位詢問，例如人事，公司未來的人數成長數字是多少？人事可能給妳各單位未來一年人數需求的統計，但這樣就夠了嗎？您的規劃是否只做一年？一年之後呢？到底要預估幾年的成長才恰當？

就過往的經驗，設備的保固期為三年，使用年限為五年，最起碼要能預估未來三年的成長量才能決定設備該如何採購，而這三年的人數成長，是人事可以提供給我的嗎？是不是這時候就要求助於老闆，與老闆溝通您的想法，並了解公司未來營運成長的目標，以檢視您的設備與系統是否足以完成未來的需要。

當您了解未來的成長目標，您就能夠估算出未來可能會發生的空間需求以及頻寬需求，進而檢討該怎麼因應，是採購設備呢？還是提昇頻寬？

但您的重點應該是，要能解決現在已存在的問題。

有了這些依據，您就可以訂定您的目標，為達成這些目標，您所採取的策略是什麼？執行的方式是什麼？如何檢視專案的預期成果是否達成？套用前面所講的 PDCA 方法，您的步驟很可能是 CAPDCA 的方式，端看您要從哪一個點切入。

年度計劃是否一定要厚厚一本的報告書？您想想看，如果您交給老闆一本厚厚的報告，他有時間看嗎？要點式的說明或許會比較容易與老闆溝通。

大概將年度計劃區分成幾個要項來說明：

一、計劃目標
二、現況/問題分析
三、執行方式/參考方案
四、專案時程
五、預算分析/預估成本
六、預期成果

重點是：您要如何讓老闆清楚明瞭您的專案目標，以及要如何解決問題，預算為何如此安排，是否有替代方案？以及建議的執行方案為何？如何確保專案執行成功？

年度計劃包含的層面很多，像人力需求、系統需求、設備需求、效率提昇、問題排除等等，都可以視為年度計劃的一部分。

瞭解目標如何擬定之後，下一個篇幅我們將介紹執行的策略。

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