今天我們要進入第三個單元：團隊管理。也是本系列最重要的核心觀念：目標管理與執行。前面花了很多時間談人，談怎麼找到合適的人以及怎麼帶人。接下來我們要談的是怎麼樣管理人與事。
為麼人需要管理？如果您已經當父母了，您應該會有很深刻的體會：小孩子怎麼都不自動自發，同一個事情要一講再講，還是都要無時無刻叮嚀，他還會覺得你很煩。

如果每個人都能自動自發，什麼時間該做什麼事情，什麼時間可以完成事情，那麼根本不需要管理者，公司自然就可以運作得當。

就像以前大學時候，教授講的一個笑話，為什麼需要紅綠燈以及交通管制？因為大家都不是聖人。如果每個人開車都像聖人，知書達禮、禮賢下士，根本就不會有交通問題了！

這就是管理存在的意義。要建立制度與規則讓大家遵守，在期限內共同完成交付的任務。這邊我們要來介紹一個很好的管理工具：目標管理。

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目標管理強調管理的整體性、參與性、目的性與時間性，注重管理的效果、激勵的機制以及分工合作。目標的制定可以從上而下展開，也可以由下而上匯集，是一種雙向溝通的過程，端看實施的策略與執行方式。

實務上是由上而下比較容易推行，不過一個人思考總是會有不足，可以藉由由下而上的方式來補足。目標除了團隊整體目標之外，也可以訂定個人達成目標，可以是數據量化的形式也可以是能力的提升與改善，但終究要能夠以數據化的方式衡量。

我們前面介紹了那麼多，PDCA 以及 KPI 等工具，套用在目標管理上，更可以發揮的淋漓盡致，可以將 PDCA 過程中需要改善的問題，列入目標管理的目標中，也可以將 KPI 的達成視為目標管理的一部分。

目標該怎麼訂呢？以及時間該訂多久？訂太高怕無法達成，訂太低又太容易取得分數，彰顯不出績效。以我們公司為例，每一季訂定一次目標，每個月 Review。

以我們部門實施的目標管理來看，目標內容大致分成三個部分：

1.系統維護：分需求單處理與IT叫修服務
2.系統開發：跨部門系統需求或開發時程較長專案
3.專案執行：大型專案或方案推行以專案管理方式控管者

每一個部分，視項目比重分配其得分比例，例如 30%、40%、30%，每個人可視其工作比重調配。

需求單在每一季初預估目標數（從歷史紀錄評估），在每一個提出的需求中，必須要預估完成的時間，並由實際完成的時間（使用者驗收完成）來核算其成績，當實際完成數超過或低於目標數一定比例時，可以進行加減分來當做激勵或懲罰措施。

系統開發的部份，則以需求訪談、系統分析、需求確認、系統設計、系統測試、教育訓練、上線等幾個階段，分配幾個階段的得分比例，每一季視其完成度計算得分。

專案執行則視專案各個階段/里程碑設定給分比例，也是在季末視完成度給分。如果有個人目標的部份，則可以作為加分的條件。如此可以計算出每個人每季的目標達成分數，作為績效獎金發放及績效考核的依據。

下圖為我們實際執行的案例：

從 2009/Q3 開始實施目標管理以來，歷經兩年的洗禮，從陌生到摸索到清楚方向，這個過程其實挫折很多。IT部門的工作不像業務單位，可以很容易用營收與利潤的達成與否來衡量，要量化真的不是那麼容易，Review 時老是達不到老闆的要求，專案的進度也沒辦法確實掌握好，所幸老闆很有耐性的磨練我們，給我一些思考的方向與建議；一開始確實覺得老闆是在找麻煩、挑毛病，很沒辦法適應，心裡總是認為專案進度會拖延，都是因為人力不足，你又不給我人力的關係啊！

現在回想起來，其實是沒有做好規劃與找到解決問題的方法，才是主要的原因，這過程中的訓練與磨練，確實讓自己更清楚自己的角色與定位，也很慶幸自己熬過來了。

訂目標，並不是目標管理的重點，而是您要如何確保自己能夠用對方法達成目標，而這個目標是對公司對整個團隊是有幫助的。請各位再繼續往下看。

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