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DAY 11
6

進程。Processing系列 第 11

[進程。Processing] 11.定義(Definition)

有了資料傳輸的架構之後,James 開始針對每一個分析模型,思考該怎麼架構資料模型。
Slow Moving 在 James 公司的定義:連續三個月庫存週轉天數超過 90 天,該顆料件即被列為 Slow Moving,需要列管並由 PM 提供解決方案,定期追蹤。

週轉天數,則是看平均庫存量在倉庫中擺放的天數(即被銷售的天數):

週轉天數=(上月期末庫存數+當月期末庫存數)/2*30天/當月銷售數

白話一點來說,上月期末庫存數即為當月期初庫存數,由期初加上期末庫存取得平均庫存數,以一個月 30 天計算,即表示這個月平均每天都有這麼多庫存在倉庫中,以當月銷售的數量來衡量,這些庫存去化約需的天數,即為週轉天數。

當連續三個月,庫存週轉的天數都超過 90 天,表示銷售的狀況不如預期,檢討的方式可分為兩個部分,一是看未來的銷售方案,另一個是檢討當初備貨的策略。

James 有點感慨,即使定義再怎麼清楚,對於某些 PM 而言,還是搞不懂這個公式的意義。

為了避免庫存淪為 Slow,James 的公司除了監控連續三個月週轉天數超過90天的料件之外,更積極的將連續兩個月週轉天數超過 90 天的料件,就提醒 PM 應該要注意該料的銷售狀況,Push 業務/客戶兌現訂單,或是將未來的進貨遞延(Push Out),並趕在原廠的 Window Day 之前完成 Push Out 的相關作業(註1)。

除了這兩個定義之外(Slow & 近似Slow),總經理 T 更進一步的定義出超額庫存與短缺庫存兩個指標。

超額庫存=當月庫存量>未來 2 個月的銷售預測

短缺庫存=當月庫存量<下月銷售預測

當月庫存量在未來的預估,是以目前庫存量-(當月預計銷售-實際銷售,若實際銷售>當月預計銷售則為 0) + 當月原廠 Backlog
次月庫存量的預估,則是以當月月底預估庫存-次月銷售預估+次月原廠 Backlog

以實際的例子來說明:(圖1)

圖1:Slow Moving 與超額庫存分析示意圖

以 A 料在 9/25 的庫存及銷售/預測狀況進行分析:

在 9 月底預估的庫存數會來到 24K(請參考圖中 Excel 公式),依此數字算出來的週轉天數為 42 天,與未來兩個月的銷售預測相比,這顆料非超額庫存也非短缺庫存,同時 Slow 的狀況,也還未達警示範圍。

10 月份,加上原廠預計達交的數量與銷售預測,套用公式後,此顆料預計在 10 月份會成為超額庫存,因為 PM 預測數只到未來四個月,所以超額庫存只能分析未來兩個月,而 Slow 的部份在 12 月則會進入近似 Slow,如果 12 月份的銷售沒有再加把勁,很可能到明年 1 月庫存就會進入 Slow 的狀態,所以 PM 是否應該將 Backlog 往後遞延,或者是與 Sales 討論如何擬定未來的銷售計畫。

總經理 T 透過 email 向 James 提出他的一些需求與想法,希望能達到數字上的精準控管。

而採購分析則是將當次採購的數量納入考量(納入庫存進項),分析當次的採購對未來庫存的變化,以讓主管決定該不該同意下單,或者可以請 PM 提出合理的說明,來佐證採購的合理性。

註1:Window Day 原廠允許供應商調整需求日期的彈性時間,Push out 指將需求日期(CRD)往後遞延。

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ted99tw
iT邦高手 1 級 ‧ 2012-10-11 09:09:16

沙發

雖然我不在製造業,但看此系列文也能略知這行的點滴......

所以一定要....推呀,推呀,推呀.....

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海綿寶寶
iT邦超人 1 級 ‧ 2012-10-11 11:43:47

jamesjan提到:
James 有點感慨,即使定義再怎麼清楚,對於某些 PM 而言,還是搞不懂這個公式的意義。

我的腦筋也轉不過來
以下圖為例
就算本月銷售額是賣上個月一號進貨的3,000 pcs
那週轉天數最多不是只有 60 天
疑惑

我想
我還是先去吃飯好了
吃飯再想
吃吃吃

TO 海綿大

當期銷售數 <> 兩期庫存數相減

因為 這中間進貨跟銷貨是持續在進行的

期初庫存 與 期末庫存 是 結存後的數字 並不能看出 這中間 進銷貨的變化 謝謝

果然是隔行如隔山

了解了,謝謝說明
謝謝

0
pajace2001
iT邦研究生 1 級 ‧ 2012-10-11 15:20:32

若實際銷售>當月預計銷售則為 0

為什麼實際銷售會大於當月預計銷售,是因為製造的量一定都會大於預計銷售的量嗎?

如果料件真的被列為 slow moving 會發生什麼事嗎?

說到這,之前在電視上有看過一則新聞是在講零庫存,好想是郭台銘從TOYOTA挖角戴豐樹過去富士康,幫他做到的。是不是也跟這個有關啊~疑惑

Hi, Pajace 大

我們是通路商,是屬於終端銷售製造端的上游。

實際銷售大於預計銷售的原因很多,預測不準確(可能是長鞭效應的結果),客戶預估未來可能缺量,就多估一點,供應商依此判斷,也多估一點,層層下來,就會失真。如之前金融海嘯過後,客戶有很多重複下單的例子。

預估通常是事先預測,當期要不要修正?這端看管理制度怎麼訂定,如果前月預估銷售量會大增,但是實際客戶拉貨的速度不如預期,也會造成這種狀況,這時候當月要不要修正?如果預測準確度是一項管理指標,那就有可能不修正。

料件列入 Slow Moving,在管理上,會要求 PM 提出 Action Plan,每個月月會時會被拿出來檢討,如果 PM 不積極處理,這會反應在他的 MBO(目標管理),績效獎金以及年度考核都會受影響,如果真的一直無法改善,可能也會被 lay off。

當 Slow 產生時,是一項警訊,如果再不處理,就會列入呆滯,需要做呆滯提列,會影響財報數字,所以這是管理上的議題。謝謝

零庫存不一定就是公司要追求的目標,以我們通路商來說,不可能零庫存,這樣會來不及因應客戶的需求變化,而是講求 「庫存水位」,庫存數是幾個月的銷售水準,這也是一項管理指標,以我們來說,是一個月的庫存水位(通常會超出),所以我們老闆把預測準確度也列為管理重點。

Sorry,上面舉的例子不好,那是預測大於銷售的 case

銷售大於預測,應該是預估未來景氣不好,所以客戶給的訂單減少,PM 因此就減少備貨,但突如其來的需求,產生大量的急單,這時候就會發生銷售大於預測的狀況。

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