有了資料傳輸的架構之後，James 開始針對每一個分析模型，思考該怎麼架構資料模型。
Slow Moving 在 James 公司的定義：連續三個月庫存週轉天數超過 90 天，該顆料件即被列為 Slow Moving，需要列管並由 PM 提供解決方案，定期追蹤。

週轉天數，則是看平均庫存量在倉庫中擺放的天數（即被銷售的天數）：

週轉天數=(上月期末庫存數+當月期末庫存數)/2*30天/當月銷售數

白話一點來說，上月期末庫存數即為當月期初庫存數，由期初加上期末庫存取得平均庫存數，以一個月 30 天計算，即表示這個月平均每天都有這麼多庫存在倉庫中，以當月銷售的數量來衡量，這些庫存去化約需的天數，即為週轉天數。

當連續三個月，庫存週轉的天數都超過 90 天，表示銷售的狀況不如預期，檢討的方式可分為兩個部分，一是看未來的銷售方案，另一個是檢討當初備貨的策略。

James 有點感慨，即使定義再怎麼清楚，對於某些 PM 而言，還是搞不懂這個公式的意義。

為了避免庫存淪為 Slow，James 的公司除了監控連續三個月週轉天數超過90天的料件之外，更積極的將連續兩個月週轉天數超過 90 天的料件，就提醒 PM 應該要注意該料的銷售狀況，Push 業務/客戶兌現訂單，或是將未來的進貨遞延(Push Out)，並趕在原廠的 Window Day 之前完成 Push Out 的相關作業(註1)。

除了這兩個定義之外(Slow & 近似Slow)，總經理 T 更進一步的定義出超額庫存與短缺庫存兩個指標。

超額庫存=當月庫存量>未來 2 個月的銷售預測

短缺庫存=當月庫存量<下月銷售預測

當月庫存量在未來的預估，是以目前庫存量-(當月預計銷售-實際銷售，若實際銷售>當月預計銷售則為 0) + 當月原廠 Backlog
次月庫存量的預估，則是以當月月底預估庫存-次月銷售預估+次月原廠 Backlog

以實際的例子來說明：(圖1)

圖1：Slow Moving 與超額庫存分析示意圖

以 A 料在 9/25 的庫存及銷售/預測狀況進行分析：

在 9 月底預估的庫存數會來到 24K（請參考圖中 Excel 公式），依此數字算出來的週轉天數為 42 天，與未來兩個月的銷售預測相比，這顆料非超額庫存也非短缺庫存，同時 Slow 的狀況，也還未達警示範圍。

10 月份，加上原廠預計達交的數量與銷售預測，套用公式後，此顆料預計在 10 月份會成為超額庫存，因為 PM 預測數只到未來四個月，所以超額庫存只能分析未來兩個月，而 Slow 的部份在 12 月則會進入近似 Slow，如果 12 月份的銷售沒有再加把勁，很可能到明年 1 月庫存就會進入 Slow 的狀態，所以 PM 是否應該將 Backlog 往後遞延，或者是與 Sales 討論如何擬定未來的銷售計畫。

總經理 T 透過 email 向 James 提出他的一些需求與想法，希望能達到數字上的精準控管。

而採購分析則是將當次採購的數量納入考量(納入庫存進項)，分析當次的採購對未來庫存的變化，以讓主管決定該不該同意下單，或者可以請 PM 提出合理的說明，來佐證採購的合理性。

註1：Window Day 原廠允許供應商調整需求日期的彈性時間，Push out 指將需求日期(CRD)往後遞延。

Prev Next

本篇全系列文章