年輕時，好奇心是非常強烈。甚至到了飢渴的地步，想要用自己的方式去了解這個世界。

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那是一種迫切的需要，不是為了什麼。
而是想要去探索，想要去感受，不是要尋找一個答案。

在之前工作的C社和H社不乏經驗豐富，對這世界很了解有獨到見解的人。
那時候很好奇一位優秀前輩R君，年紀約40左右、單身、日文N1、常出國，軟體技術已經到了principal engineer的等級，但講話還是很客氣，是一個很溫文儒雅的同仁。

那時候會很好奇地，他是怎麼慢慢到那樣的能力與成熟的心態，可以面對40歲還沒有過離開他已經待十幾年的公司，這樣有自信的生活著。

我那時候還不知道什麼冰山理論，只是單純好奇。

我:「R前輩，要怎麼樣才可以在一間公司，慢慢技術越來越精進，職級持續爬升，屹立不搖。」

R君:「我也沒特別用什麼技巧，就是耐心吧。」

我:「為什麼你不會想要換工作呢? 」

R君:「也沒為什麼，就是覺得其他地方也沒有比這邊好，就一直看看看，就到現在了。」

我:「那日文怎麼練的? 」

R君:「喔，工作久了，自然會培養出第二專長…」

但怎麼問，你看的到的就是水面上的一點點。
可能技巧不好吧，或者是心態還沒調整正確。

這是進入冰山之前的好奇。
也就是說，你想要去了解，你會想要去追問。

而不是只是想要解決問題(解決一場同事的對話)，想要糾正他們，改變他們。

軟體開發其實是以人為主軸的一種活動。

沒有去探求個體的內在世界，而是直接指派任務壓時程，就像緣木求魚一般，到最後很遺憾，問題終究沒有被解決。
主要是因為當我們身處於威脅「自我價值」的環境中時，我們會保持我們的「生存姿態」，而產生以下四種應對方式:

①指責: 指責的應對姿態，是為了求生存，保護自己的姿態。在與人應對時，在乎自己，在乎情境，忽略他人。總是用否定、命令來溝通，並不是表達自己。

「這已經跟X team說了好幾次，要依照guideline去做，不要又創造新的不統一的style，之後會很難管理啦!」

②討好: 討好的應對姿態，是為了求生存，保護自己的姿態。在與人應對時，忽略自己，在乎情境，在乎他人。為了得到父母的愛，得到他人的認同，總是唯唯諾諾，以「好」、「答應」來溝通，並不是表達自己，因為討好者擔心，一旦表達自己，就得不到他人重視、愛與價值。

「這件事情原本是S部門要做的，但之前其實並沒有這樣的部門協助我們也run的很順利，所以為了讓整件事情比較順利，我們應該也要cover一部份他們的工作，這是我們的責任。」
「您說的沒錯，我們應該接下他們的工作。反正多學一點東西是很棒的!」

③超理智(說教方式): 超理智的應對姿態，是為了求生存，保護自己的姿態。在與人應對時，忽略自己，在乎情境，忽略他人。為了得到被認同，溝通時總是爭辯、說理認為自己是對的，並不是表達自己。

「這個問題當初是因為要符合B通路的需求，所以才有這樣的設計。目前若要修改成全通路的話，需要整個架構都翻掉，所需要時間至少一年，如果要應急的方式去上，也要先弄懂原本的架構，才能做小幅度的修改，這樣也至少需要半年…」

④打岔(不斷跳針岔題): 打岔的應對姿態，是為了求生存，保護自己的姿態。在與人應對時，忽略自己，忽略情境，在乎他人。為了面對壓力，溝通時不表達自己，而是用不溝通來溝通。

「那天問題是這樣的，一開始是因為A team那邊沒有打開config, 因此我們人員在測試環境無法測試，有向PM反映，但後來相對應的RD不在，所以我們測到問題後，也沒有人可以即時修正，所以這問題不能說怪我們，而且每次幾乎都是我們Q team加班最晚。」
「並不是怪你們Team的問題，而是想釐清這整個環節哪個SOP出了問題。你們知道config沒有開，找不到相對應的RD解決，讓怎麼會放行這個問題PASS? 這應該要被Highlight出來…」
「我還是再提醒，每次都是我們Q team加班最晚。」

(以上四種應對取自書籍《薩提爾的對話練習》)

這些對話真實的發生在我們現實生活上，大家都知道，但沒有人去探究。

人類痛苦的源頭，其實就是自己欺騙自己。

很多人認為人的能力受限於天生註定的特質，也就是相信「天賦」。
這樣的人同時會相信，只要經驗夠多就會進步，而且只要有努力也就一定會進步。
但在《刻意練習》這本書中指出天才是刻意練出來的，是透過有目標的練習達到的。

所以，請刻意練習「好奇」。

有目標的練習好奇。

I君:「原本想分頁的最前頁、最後頁、上一頁、下一頁，用四個onClick去做，但T君告訴我應該寫在一起，所以還在想怎麼把這四個合併在一起。」(事件)

我: 「我有點好奇原本四個onClick是怎麼寫的?」(關心與探索)

I君:「是每一個div bind一個onClick…」

我: 「所以是從parent傳進來的onClick? 還是本來就寫在children分頁元件裡面?」(探索與觀點)

I君:「我原本是想讓父層直接去拿子層的值，所以把onClick寫在子層，結果拿不到值，所以我想把onClick移到父層，但還不清楚怎麼從子層去呼叫…」

我: 「所以你是想從子層的onClick去呼叫父層的function，去把值傳給父層?」(確認觀點、渴望)

I君:「是，我是這個意思。但接下來修改也會把四個onClick合併成一個，用子層去呼叫父層把值回傳給父層。」

我: 「在T君還沒有跟你說之前，你什麼時候開始思考這一個問題?」(忍住，回逤時間再探索)

I君:「就是四個onClick寫到後來，父層拿不到值的時候。」

我: 「這樣問題卡住的時候，是什麼感覺? 壓力會很大嗎?」(感受)

I君:「…就知道自己不足，還需要再努力。」

我: 「卡住有瓶頸的時候，可以去詢問T君，詢問他是怎麼突破瓶頸的。我自己突破瓶頸的方式，就是找到以往學習某件事物成功的經驗，去找到類似的觀點，重新去看待目前學習的事物，用另外一種角度去突破它。」(陳述方法，開始說教了，出局!)

這樣的對話的確很花時間，但所有事物的開端都是花時間的。
其中好奇是傾聽的重要元素。提出好奇的問題，而不是隨便亂提。

假設一個員工遭遇困難，主管沒有任何好奇，只想給予解決辦法，就沒有機會傾聽，員工到底卡在哪裡? 員工沒有被同理，可能不想表達，溝通就從此關閉了。

所以，對年輕人來說，直接說教是沒有用的。

就算年輕人肯聽肯講，但不夠深刻，聽了就忘了。

今天站會後，有個member提出一開始分析的很理想，後來做的時後才發現問題，跟自己想的不一樣，這樣子是正確的嗎? 是自己一開始想錯了哪裡嗎?

刻意練習強調邊做邊學，一開始的分析的確有可能會有錯，但不分析可以開始做的方向就會錯了，一開始分析的方向至少是對的，開始做會慢慢遇到問題，慢慢地理解到一些東西，這就是體驗學習的過程，理解的力量。

這比直接跟團隊成員講道理有用。

在體驗學習的過程中，逐步建立刻意練習中所提到的「心智表徵」。
講白一點，心智表徵就是想辦法讓你正在刻意練習的事情，賦予意義，進而可以觸類旁通，加強短期記憶，使其成為永久的長期記憶。

就不會忘了。

總結一下，好奇的過程是先刻意的「先改變自己、再影響他人」的自我覺察，不要「解決問題」而是強調「模式改變」，著重在「體驗式」、「感受式」的方法去自我學習，或引導他人學習。

也就是說，先學會問問題，才敢說真的會帶人。