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2019 iT 邦幫忙鐵人賽

DAY 10
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經過一段時間的引導與練習,新人在學習上雖有進步,但可能還是一直卡住在某些關鍵點,而讓成長趨於緩慢或停滯的狀況。未能找出突破的方法,是不瞭解系統思考。

系統思考的精義,是為了讓我們學習看出我們在系統中運作的結構,從而可以利用訓練後熟練的技巧去改變現況。而其中最重要,最有用的洞察力方式,是能一再識破重複發生的結構型態,這便是去了解「系統基模」。

「又是它」
「又發生了,版本不sync的問題! 」
「又是搞混了call by value,call by reference所造成的Bug!」

在指導團隊成員進行專案任務時,時常會不斷遭遇到相同的問題,或者一直無法協助團隊成員突破,或找到一勞永逸的解決方法。

這是在個人上的成長上限,我們稱之為「瓶頸」。是系統基模中最常發生的一種。

初期的學習成長快速,是因為前幾篇所提的「不斷增強的回饋」所造成的結果,但時間久了,將會碰上抑制成長的調節環路;但有些管理者沒有意會到有抑制成長環路存在,還繼續使用「不斷增強的回饋」去推動團隊成員成長,兩相抵銷下,成長不進反退。這是不認識系統基模。

事實上,當遇到成長上限時,將是一個可以思索個人或組織停滯不前的大好時機。

就像現在,新同仁的成長遇到了瓶頸。但我似乎發現了抑制環路。

S君:「做SelectBoxes元件雖然學到滿多的,但有時候一直陷在相同的程式碼中,不斷地修改優化,有點Boring。」

我: 「SelectBoxes已經完成。你去看我怎麼優化的,下班時間有問題再問我。現在,你必須開始下一個任務,是一個完整的需求,我希望你從系統分析做起。」

I君:「這跟我之前工作的型態與步調完全不同,我當初就是想脫離舒適圈才到這裡。的確最近滿有壓力的,而且我常常一個問題卡住很久,K君也說一個問題卡超過一個小時就要趕快問人。但是有時候就覺得自己問的問題是不是其實就google的到,就這樣拖了很久…」(在思考迴路中打轉)

我: 「你練習的強度還不夠。從今天起你要花至少兩倍的時間,下班或假日我都有空,有任何想額外學習或練習的,可以先跟我約時間,我個別帶你做題目。另外,多參加讀書會、技術分享會、研討會,多認識一些優秀的前端工程師。我只想問你一件事情,你有沒有決心要當一個真正的前端工程師? 時常問自己,莫忘初衷。」

這也是在自我超越那篇中我所提到的,雖然不是正解,但跳出抑制迴路是一個立即解。

團隊需要強心針,以及真正的槓桿解;所謂槓桿解,就是先做最關鍵高效產出的事情,發揮強大的槓桿作用;但真正立即見效的,通常不是根本解。

以書中的例子來說。

就像談戀愛一樣。邂逅之初,感覺很棒,因此你們花更多的時間在一起,沉浸在兩情相悅的感覺中;結婚後,漸漸地開始發現彼此個性上的缺點,爭吵不斷;最後,你們只看見對方的短處。

這是婚姻的成長上限(淚)。

但你們都還想試著讓婚姻生活更好,於是偶而安排個小旅行,讓已經平淡的夫妻生活,稍微有一些漣漪,而產生立即恩愛的效果(大概維持一天XD)。然而這都不是真正的根本解,夫妻之間的三觀(世界觀、人生觀、價值觀)溝通,彼此願景是否達成共識,有沒有一起扶持走下去的決心,才是必須面對的真正解。

這放在企業更是如此。

Peter Senge認為,大多數企業的成長之所以停止,不是因為達到了真正的極限,而是因為增強環路產生快速的成長,但也在不知不覺中觸動了另一個抑制成長的調節環路,從而使成長減緩、停止,甚至下滑。這就是企業的成長上限。

遇到成長上限並不丟臉;可笑的是,很多企業遇到了抑制環路而不自知。

我們來看產品創新的成長上限環路。

大部分老闆認為只要增加研發工程師的人數,就能解決產品一直無法研發出來的問題,從上面的環路可以看的出來,資深工程師除了開發外,必須負責管理大型專案與培育新進人員的負擔,會是整個環路中最被抑制的重要因素。能夠撐下來超過兩年以上的資深工程人員,基本上對於公司是非常重要的資產,不應該輕易讓資深人員離職。一位資深工程人員的離職,將導致後續補進的工程師人數的數量,到真的能夠有研發產出的效果,中間會產生更大的時間滯延(因為沒有人帶後續補進的工程師)。

在《人月神話》中,精準的提到,工作完成所需的月數,會因人員的增加而遞減,這是因為軟體專案是交互關係複雜的工作,需要大量的溝通成本,因此人數的增加,容易因溝通問題,反而無法達到預期的效果。Again,軟體開發是以人為主軸的一種活動。

前前篇也說到,只有個人學習,組織才能跟著學習。也就是說,只有個人成長,組織才能跟著成長。

突破成長上限,是每個人一輩子都要不斷去做的課題。

小結一下這十天來,我們學習到教練式引導的幾項SOP:

  1. 先了解冰山理論。
  2. 管理者應扮演好教練的角色,運用冰、奇、步的技巧,慢慢引導團隊成員。
  3. 「刻意」練習「好奇」的對話方式,逐漸建立自己對話的「心智表徵」。
  4. 實際coaching團隊成員,並指導團隊運用「神馳」進行高度專注的學習。
  5. 協助團隊自我覺察,為自己負責。
  6. 刻意練習「見樹又見林」的系統分析技巧,例用User Story Mapping和Mind Map學習系統思考。
  7. 透過調整「回饋環路」,去培養自管理的學習型組織。
  8. 給予團隊成員「願景」,讓成員透過個人的自我超越學習,帶動組織學習成長。
  9. 理解「心智模式」,讓圈教練帶領團隊成員跳脫「習慣性的防衛」,達到對上、橫向、對下的溝通管理。
  10. 識破「系統基模」,找到抑制環路,解決成長上限的瓶頸。

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