「心智模式」就是每個人對相同事物的看法，會選擇性的觀察，產生不同的認知。也就是說每個人對特定事物都有偏見，或說先入為主的刻板印象。比如，有一個人遺失了一把斧頭，他懷疑是鄰居孩子偷的，便暗中觀察他的行動，怎麼看都覺得他的一舉一動像是偷他斧頭的人；後來，他在自己家中找到自己遺失的斧頭後，他碰到那孩子，便怎麼看也不覺得他會是偷斧頭的人了。

這就是心智模式影響了我們的判斷。

當你信任一位團隊成員，該團隊成員所做的事情，90%你認為都會是對的；反之，你不信任該團隊成員，即時他做的事情可能是對的，你也會先懷疑他。

但身為管理者，應勇於接受在團隊中，有不同心智模式的存在。

對於不同的心智模式，應該試著去理解，帶領團隊反思，而不是完全屏除。

身為最高管理者應下放思考權，讓更多人去探詢自己與別人的心智模式，並與人交流反思，從中讓自身的願景與公司的計畫，達成彼此有共識的心智模式。

如果團隊中有成員，認為這世界上是有天賦的。他可能會以天才來詮釋一些他無法理解的事情，但實際上就失去了探究一些原因的動力。

或者認為某一項需求，一定需要後端人員的協助才能完成，沒有去探究需求背後真正要達成的任務是什麼，而錯失一次學習的機會。

亦或者像測試主管M的心智模式，認為大家把發版上線後依然有Bug的問題提出來，是忽視測試同仁加班的努力，且把責任算在測試部門的頭上。這是典型的心智模式產生先入為主的判斷，也可以稱得上是一種「習慣性的防衛」。

這樣的病根會大大傷害學習型組織努力的成果。

當代管理理論的大師阿吉瑞斯一針見血地指出，目前團體學習效果不彰的原因，是因為大部分的管理者害怕，在團體中互相追根究底的質疑求真所帶來的威脅。學校訓練使我們害怕承認自己不知道答案，大多數的公司只獎勵擅於提出主張的人，而不獎勵深入質疑複雜問題的人。縱使我們覺得沒有把握，為了保護自己，也不會露出無知的樣子。結果任何對潛在威脅的探究都被堵死了。最後形成阿吉瑞斯稱的“熟練的無能”，也就是團體中充滿了許多擅於避免真正學習的人。痛苦的揭露了我們大家都心照不宣的自我防衛遊戲。

但要使團隊成員能反思這些問題，需要組織配合長期與系統性的訓練。

從上而下都要懂得心智模式，由第一級的領導人先參與自我超越與心智模式的訓練。

另外公司內做制度化的實踐，就是鼓勵「圈教練」的形成，這與教練式領導意義相同。主管成為團隊圈內的一員，並以教練的型態引領成員學習反思。

這裡提出幾個修練心智模式的工具與技巧，
①擁護的理論 與 使用的理論
書中用一個例子解釋，我主張「基本上人是可以信賴的」(一個擁護的理論)，但是我從不借錢給朋友，唯恐他們借了不還。顯然我使用的理論，與我擁護的理論不同。

但我不太認同它舉的這個例子，因為這兩者程度上較為極端，且不能算絕對關係；人可否信賴，應該每個人都有自己不同的心智模式，能夠到借他錢的朋友，又是用另一種心智模式來評估才是。

書中提出這一點只是為了讓團隊成員去檢視自己擁護的理論是否有朝向著願景，如果看清楚很困難，這時候團隊需要一位既嚴又慈的夥伴(教練)，可以幫助團隊看清楚這件事情。

比如，
「我很希望能跳脫前份工作的舒適圈，所以來到我們團隊。」
一個月過後，交代的任務尚未完成…
「三個月試用期已過了一個月，若有跳離舒適圈的決心，你需要在剩下兩個月的時間，每天花兩倍的時間去完成剩下的任務。」

決心是用行動去證明的，口號只是擁護的理論。身為管理者應指出明確的方向。

②跳躍式的推論
跳躍式推論就是每個人對一件事情的刻板印象，導致以偏概全，直接推論某位同事B最終行為的結果。因為B同事常出包，所以不管B同事到底做了什麼，即時他最終行為結果是好的，也沒有人會注意。

這也是提出來避免團隊成員任何人有這樣的狀況，而提醒自己要懂得覺察。

③左手欄
左手欄用來練習證實管理者具有心智模式的工具。是在一張紙的右側紀錄實際的對話，在左側寫出交談的每一個階段，心中所想而未說出的話。

「進來團隊這一個月的感想如何?」
(我所想的: 應該這一個月有點壓力?)

「嗯，覺得每天都過得很充實，跟以前公司的工作型態完全不一樣。」
(我所想的: 充實 === 壓力?)

「你怎麼做調適?」
「假日會去爬山舒壓，但下班還是會繼續補足自己工作上還不懂的地方。」
(我所想的: 應該是壓力很大吧，這樣我要跟他說事實嗎? 事實就是接下來兩個月會更累…)

「你知道自己還有哪些不足嗎?」
「以前都是用JQuery的思考方式，對JS和React還不是很熟。有時候卡很久，不懂得去提出問題。」
(我所想的: 你需要至少的兩倍努力。我必須要想辦法讓你動起來。)

最後我還是把我心中真正的想法說出來。慶幸的是，對方並沒有出現「防衛性心理」，提出來也沒有發生僵持不下的衝突，因為唯一我們可以做的，就是誠懇地提出問題並告訴對方，我真心願意協助你學習。

④兼顧探詢與辯護
大家一定有過，兩個人原先是開放的彼此探詢與討論解決問題的方法，但最後卻搞到，甲同仁對自己主張想法的辯護越來越激烈，乙同仁感到威脅很大，乙對自己的主張的辯護也就更加激烈，最後情勢鬧到僵持不下，問題最終沒有結論，然後徒傷感情罷了。

有些人在探詢的過程中善於雄辯，喜歡「勝利」的快感，而不知自己陷入增強辯護的滾雪球效應，而最終只是更一團糟而以。

因此學會問問題(探詢)，與用理性與開放的態度，說出自己主張的想法。這都與前些篇所說，薩提爾的冰奇步的對話方法，大同小異。

總結一下，當我們理解心智模式後，在實際操作上我們可以做到，

①向下管理
「到下週發版前，剩下的任務確定可以完成嗎?」

「應該沒有問題。」
(我所想的: 應該? 這位同仁上個SPRINT拖到最後才跟另外資深同仁說做不完，這次我該信任他嗎?)

「好。那你先完成的任務先commit code我看一下。最好明天就開始任務C，不然可能會來不及。」
(我所想的: 下放思考權。不要先入為主認為部屬一定做不完。)

兩週後…

「L君做的很好。不僅是時程的分配上，已可如期完成需求；另外在品質上也到一定水準。」
(我所想的: 注意並公開讚揚L君的優良行為。並導正團隊其他人對L君的刻板印象。)

②橫向管理
我:「上次技術長說之後任務T我們部門可以協助，你們以後任務太多時，可以把任務T都交給我們，最近也補好了相關的人員。」
(我所想的: 把任務T給我們吧，不要再為了跟你們部門sync，花很多溝通時間。)

部門A主管:「這不對吧，這樣子我們最近僱用來負責任務T的人員，是未來要讓他們閒置嗎? 這要我怎麼跟我部屬交代?」
(我所想的: 這是上頭的決定，你不能不遵守吧。但好像他說的也沒錯…)

我:「這樣子啊…，那我跟上頭討論一下，看是否我們兩個部門至少先工作流程順暢，用同一個git做版控如何，不管上面怎麼決定，我們兩方得先合作愉快才是。」
(我所想的: 欲速則不達。先採用中策緩和之。)

部門A主管:「這樣說就比較ok。其實只是工作上不同步的問題，沒有必要說強制就把任務T完全給你們，至少要讓我們有一點時間，去轉移當初僱用來T任務的人員所負責的工作項目。」
(我所想的: 好吧。也算是達成未來的願景的其中一步。)

③向上管理
我:「主管，最近有一個Javascript的研討會，我想讓團隊的S君和L君去參加。」

主管T:「這研討會的內容看起來不是很豐富。」

我:「喔，因為該單位還沒有把研討會的所有議程內容放上去。」

沒回應的幾週後，中間經過員工績效review。

我:「研討會的議程陸續都出來了，我看了一下有幾場滿值得去的。」
(信件中列出要聽的場次…)
我:「但因為同一時間的session不多，我想就派S君前往即可。」

主管T:「好。」

因為中間經過人員review，主管T已對S君有良好印象，加上信件中備齊要聽的資料，以及減少要出席的人員，讓主管對這件事情產生正向的心智模式，因而同意放行。

所以在向上管理方面，心智模很值得去研究，且效果會是最大的。

下一篇，我們將提到學習型組織最終會遇到的成長上限。