在學習型組織的文章中指出，要給予團隊成員「願景」。

電影《萬夫莫敵》中描述斯巴達克斯在紀元前71年領導一群奴隸起義，但最終還是被克拉斯將軍擊敗了。克拉斯告訴幾千名斯巴達克斯部隊的生還者，「只要你們把真正的斯巴達克斯交給我，就不會受到釘死在十字架上的刑罰。」

經過一段長時間的沉默，斯巴達克斯站起來說:「我是斯巴達克斯。」接著，他隔壁的人也站起來說:「我才是斯巴達克斯。」下一個站起來的人也說:「不，我才是斯巴達克斯。」在一分鐘內，被俘虜軍隊裡的每一個人都站了起來。

這故事聽起來很激勵人心，先不管是真是假。它所要說的是，這個部隊所忠於的，不是斯巴達克斯個人，而是由斯巴達克斯所激發的「共同願景」。

這個共同願景就是有朝一日大家可以成為自由之身。這個願景是如此難以抗拒，以致沒有人願意放棄它。

我想說的是，我們所追求的，是比工作本身更高的目的。

偉大的願景一旦出現，大家就會捨棄瑣碎的事情，去想盡辦法達成那個願景。

「醒醒吧，要面對現實。」
這是大部分的人，聽完上面描述後的想法。

願景並不是什麼特效藥，我也不是傳教士，許多願景的確受到阻礙，且不是一朝一夕就能改變的。

先知道為何許多願景都夭折? 我們來看一下願景的增強環路。

也就是說，願景的擴散必須是經由不斷釐清、投入、溝通與奉獻所形成的。

投入與奉獻的準則為以下:
①自己必須投入
Everyone buy-in because I buy-in first.
要讓團隊真的有共同願景之前，領導者必須成為願景的僕人。
為了替團隊徵才，我也在F2E Taiwan粉絲頁上PO文。

但在形成願景的這路上，會有很多像回覆我訊息的那些人一樣。

『希望你也可以在你老闆跟股東面前拍桌說：「我們要改變世界！」』
『看你老闆抽不抽死你』
『要改變這個世界，應該會先動手打死老闆。』
『做個購物網站可以改變世界，你老闆打算出多少錢』
『91都離開了... 』

要放棄願景的理由太多太多。

這時候我會選擇don’t go on internet, watch TV or talk to people. 只有那些放棄夢想，做不到的人，才會在那邊告訴你，你做不到的，這不可能。(People can’t do something themselves, so they want to tell you that you can’t do it取自電影《Pursuit Of Happyness》)

②對願景的描述必須盡可能簡單、誠實而忠肯。

我們還是務實一點，我會說，

「我想做出一個自己很驕傲的產品。」

「明年團隊所有人加薪。」

「不管你會待在這裡一年、兩年、甚至只有半年。我都不希望你空手而回。在這裡你可以學到很多東西，你可以到外面驕傲地告訴別人，你是一位前端工程師。」

「你問問你自己，你真的想成為前端工程師嗎?」

在電影《Moneyball魔球》中，球隊經理Billy Beane為了讓教練一定要派Hatteberg上場打擊，決定要交易陣上明星級一壘手Pena，他挖角過來的數據分析助理Peter Brand極力反對，但Hatteberg上壘率較高，比較可能得分也是Peter提出的建議，於是Billy反而詢問Peter，
「Do you believe in this thing or not?」

Peter想了一下說，
「I do. 100%。」

最後Billy交易了Pena，讓Hatteberg上場，打出季賽20連勝的佳績。
Billy為了讓球隊打進季後賽，信奉科學數據第一的教條，只求上壘率的球員，因為上壘率才是贏球的關鍵，唯有贏球才能讓他們球隊打進季後賽，有非常堅定的「願景」。Billy並不是把球隊經理當作一份工作，而是把它當作一份信仰，一個人生的願景。而Peter Brand最後所追尋的願景，也不是球隊經理Billy Beane，而是Billy所激發出來的「共同願景」。

③讓別人自由選擇
每個人對於願景的想像都不同，在每週的例會，會不斷地對團隊成員闡述、溝通我們的願景、目標與想法。這個過程是讓大家在自由意識下，與整個團隊達成共識。並不是管理者要求部屬要遵從。

就像敏捷宣言一樣: 強調個人與互動、建立可用的軟體、與客戶合作、即時回應變化。這四句話只是教條，跟辦公室管理類的書籍一樣，擺在那邊好看而以。

只有當團隊成員在自由意識，選擇相信並確實執行時，它才會成員團隊的願景。

• 自己不足的地方要懂得跟其他人學習補足，會的也要懂得分享教會別人
• 自己寫的不好的程式碼或遺留代碼，要清楚知道下一次如何改善優化
• 專案在進行時要迅速跟相關人員聯繫並協助解決
• 專案時程產生變化時，要隨時反映任務執行的狀況給PO知道能不能meet schedule

但對於新同仁，真的還不知道什麼叫做自由選擇，這時一句話或許就能清楚地讓他的願景出來。
「如果試用期三個月後沒有任何產出，有可能會被layoff。」

於是三個月後的「願景」就出來了。

最後，持續地修練「共同願景」，
①先鼓勵個人願景
年輕的時候，我有帶領過幾次團隊的經驗，在不同的領域上，職位角色上，有不同的個人願景。

大學的時候，原先帶領六個人組一個遊戲專題，最後因溝通的問題，加上太有自信認為自己技術能力夠，而把自己的願景灌輸在團隊成員所有人身上，導致最後團隊解散。

出社會有幸組織一個影片拍攝團隊，約十五個人，從原本大家熱血沸騰，不為利益的想完成一個夢想，到最後也是在溝通上出了問題，團隊彼此間不信任，認為我是為了我自己才把他們找來，團隊成員一個一個離開，而最後只完成了半成品。

到了幾年前，與研究所同學做side project，四個人把一個捷運最近出口的web service做出來，短短不到半年，google ads就找上我們要在我們平台上放廣告，創業的興奮感拉高了每個人自身的願景，卻沒有察覺到其他人的想法。最後四個人拆夥，站台也關閉了。

自己有過這麼多個人的願景後，才發現自己所欠缺的是整個系統的思考。這些案子，在不斷的負向迴路下，已經可預知一定會failure。

是的，我沒有鼓勵團隊其他人的個人願景。現在因為公司每季考核，就可以在每季開始之前與團隊成員對焦「個人願景」與「共同願景」。

團隊成員不是機器人。需要理解個人願景，才能願意承擔組織的共同願景。

②塑造整體圖像

整體圖像的意思就是，當組織內的一群人都能分享組織的某個願景，每一個人除了個人願景外，這各個人願景也是組織願景的一小部分，而且每個人都對整體分擔責任，共同完成組織的願景。

然而要塑造整體圖像的第一步，就是要放棄認為「願景」總是由高層宣示，或者來自組織制度化規劃過程的傳統觀念。

『資源整合、快速行動、打破常規、積極貢獻』。一樣是書本內的教條，擺在那永遠不會有人說，這是我們的「共同願景」。

共同願景可以是一張Picture；比如在Scrum放置一個實體白板，或者把團隊的每個人的照片和合照放在團隊可以看到的地方；但更重要的是，這個Picture是要讓團隊清楚的知道，這個願景是「我的」，也是「我們的」。

③理解願景絕非官方說法

上述說了很多教條。如果團隊成員沒有自覺地去分享願景，只是意圖建立共同願景的「宣言」。

就像在《如果，高校棒球女子經理讀了彼得．杜拉克》這本書中，小南他們的「共同願景」是 - 打進甲子園。

但這不是口號，小南不是「想讓」棒球隊打進甲子園，而是下定決心「要讓」棒球隊打進甲子園。

川島南與Billy一樣，都是過去一直想成為棒球選手的夢想無法如願，轉而成為棒球經理後，幫助球隊成長打進甲子園，滿足每個人的願景，也實現了自己年輕時的夢想。

所以說領導者的個人願景不等於組織願景。組織的願景並不是從高層散發出來的，而是由許多階層互動的人們激盪出來的。

建立願景是著重它的過程，不是成為一個銅像。需要理解系統思考，去創造可以建立願景的一片沃土。