這幾天因為得了流感，病到快要往生。
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腦子燒到快成為學習智障了。
這讓我意會到，領導者除了去做好團隊的引導，與其他四項修練外，最重要的是，要有健康的身體:)

回到正題。

每個人在談論學習型組織與「心靈轉變」時，反應總是非常正面。如果這種類型的組織廣受大家喜愛，為什麼大家沒有大量創造這樣的組織呢? 我想這是領導者的問題，領導者並未真正了解，要建立這樣的組織需要何種承諾與決心。

常聽到「除非由領導者發動，否則不可能改變。」，「問題出在我們的領導者。」
好像只有最上位者才有權力推動變革。

但作者認為第一線的領導者最為重要，也就是目前我的角色。唯有第一線的領導者，有能力串聯變革的思想到其他組的領導者。

一些問題主要在於，這些第一線領導者有沒有動起來「行動永遠比言詞更鏗鏘有力。」
就像在共同願景那篇我所提到的口號，沒有動起來最終就是淪為書本內的教條。

除了第一線領導者，書中還提到了網路領導者和主管型領導者，基本上我都cover到了。網路領導者就是建立更廣大的網路來推動學習與變革，比如我們建立前端team的line群組，做新知識的分享，與感情的聯繫；主管型領導者則是把基層的洞見，轉換為適用於整個組織的指導方針和標準，比如推動前端與設計team使用相同的版控環境。

領導者也常被視為英雄，發生危機時會挺身而出，但第一線的領導著除了替大家擋子彈以外，應該也要讓團隊成員知道，就算是一個小小工程師，也有機會去改變所處的環境，並不是只有少數的偉大領導者才有辦法做出變革。舉例，我讓團隊成員去跟設計team溝通建立彼此達成共識的style guide，並放置在public的站台上，隨時可供查閱，這就是由員工自行主導的變革。

在學習型組織中，上述新領導者的角色分為以下三種:
①領導者的角色一: 設計師
當領導者將組織視為生命系統時，他設計工作的方式就會大不相同。因為如果組織設計不良，領導者花費再多的心力，往往只是徒勞無功。一個設計師必須要有耐得住性子去經過反覆的設計流程；比如Scrum Master為了導入Scrum，要不斷願意嘗試失敗，找到組織能夠接受的敏捷流程。

在實際做之前，書中有提到一模擬的「微世界」概念。

「微世界」就是為學習者提供虛擬的學習環境，例如在情景中學習，一種類似於遊戲的學習過程(啤酒遊戲)，在遊戲的環境中，找到可以模擬真實環境的關鍵假設， 甚至可以驗證戰略的隱藏邏輯。在沒有風險的情形下，用排演與他人互動的方式，直接將構想付諸演練。在微世界中，不會有失敗的成本，也不會有組織中或明或暗的、抑制嘗試的行為。這對於磨練自己和團體的學習技能有相當的助益，因為在沒有失敗引起的成本壓力下，反思的心靈活動可更無束縛地進行，激發出更好的策略。

②領導者的角色二: 老師
當領導者必須具有培育他人的精神。除了給技術上的指導外，包含第三項修練的共同願景的引導，以及第五項修練的系統思考，都是一個教師該去幫助大家面對的。

因為在這過程中，多數人都會認為「現實」是必須承受的壓力，不要癡心妄想地去想那美好的共同願景，這時候教師型領導者就需要挺身而出，引導團隊成員走向正確的思考方式，培養出系統思考的能力。

此外，要知道所有的老師其實都是從學生變來的。真正的教師除了會教導別人外，同樣也必須是個優秀的學習者。學習是領導的根源，無論領導者的層級為何，扮演什麼樣的角色，他們肯定都是持續不斷的真正學習者。

就像我現在雖然是管理職，但還是必須要不斷持續的學習，參加各項讀書會、研討會，保持學習的衝勁，才能帶動整個團隊學習。

③領導者的角色三: 僕人
領導者乃是為服務他人而存在。做對組織整體而言正確的事。並且成為願景的僕人，告訴自己我們是屬於「願景的」，就和願景是「我們的」一樣。

但這種僕人式的領導太夢幻。因為大部分的經理人在不斷被拔擢的過程中，權力與野心才是他們內心最深層的驅動力，這很大部分發生在男性領導者，他們投注心力於保護或擴張自己的勢力範圍，而沒有聚焦在事情本身；女性則比較著重專注在事情的本身，並且以家人為重。

那至少我們可以朝一個方向慢慢去符合僕人的角色，並培養出這樣的領導者。
第一， 先學會做自己，做自己的人最有魅力。
第二， 致力於做自己喜歡做的事情，然後也很開心大家願意一起跟著做。

這三個角色，其實跟我之前在第二篇文章，提到的這本書《激發員工潛力的薩提爾教練模式》中所描述的主管(設計師)、老師、教練(僕人)，是類似的。

如果所有的領導者真的都能反思到這三個角色，我想什麼台灣的一些「鬼島」、「慣老闆」、「血汗工廠」這些詞，應該都會消聲匿跡。

終於要來到最後一個修練，下週開始「第五項修練–系統思考」。