在這幾天透過同組活動以不同的形式去講述回顧會議的流程兩輪了。今天就來聊聊在主持回顧會議時，細節上會遇到的困境，以及應該要注意的細節吧。

要舉行回顧會議時，尤其是第一次舉辦時，若是以帶活動的方式去進行，第一個會迎面遇上的困難點在於與會者沒有意願參與。可能的原因很多，或是覺得這樣帶活動的方式很幼稚；或是覺得跟主持人不熟而主持人又在自嗨，讓與會成員完全沒有入戲，所以也沒有想要配合；或是當前的環境在心理上感受不安全，所以沒必要打開心扉⋯⋯等等，這都是很容易遇到的情境。

所以我自己的方式是在正式進行回顧會議前，會先做點前置作業。通常我會透過主題分享的方式去先讓團隊暸解回顧會議的目的以及架構，讓他們知道我是有目的、有方法在進行這個會議，不是像以前公司既有的一些冗長會議一樣，也不是浪費他們寶貴開發時間卻毫無成果的會議。在分享的過程中，會不斷強調這個會議的目的是要改善團隊既有的流程、以及最後一定要有制定一個可以落實的政策作為產出，去體現強烈的會議價值。畢竟很多公司的會議多是流於形式、或是毫無章法、流程，許多人對於「會議」這件事本身就會有所抵觸，透過分享讓他們暸解回顧會議的本質是有幫助減低團隊的抵觸心理。

在分享後，我會在正式進行前，先進行一次試跑。由於回顧會議通常是不會有雞（詳見：〈Scrum 社群的老笑話：雞與豬〉）參與的，所以高級主管或是老闆本身是沒有發言權的，但在進行分享與試跑時，可以邀請這些比較高層的雞一同參與，讓他們也知道回顧會議在幹嘛，未來也就容易得到高層的助力。而所謂的試跑，也不等於以後要固定進行回顧會議，只是試水溫，讓大家比較實際的暸解這個活動。而本次政策也是做為參考，不強制落實。透過這個前提，讓團隊在比較沒有壓力的情況下進行感受。至於是否之後要開始固定進行回顧會議，可以在試跑後詢問大家的看法再做決議。

除了要導入時遇到的困難外，在主持會議時，也容易遇到一些問題。最常見的就是時間的拿捏，主持人必須堅守時間盒（Timebox）的原則，比如說整個會議時間就是只有兩小時，若是兩小時一到會議就要強制結束，沒開完算本次會議失敗。我自己是會為整個會議定義最快結束時間以最晚結束時間，向前面提到的兩小時就為最晚結束時間，但我通常會期望會議能在一小時半到兩小時之間結束，而不是每次都壓線。也可以為每個階段進行大略的時間劃分，估算每個階段大概的佔比，比如說 1:3:4:3:1，然後分別乘以最早結束時間與最晚結束時間，這樣就可以得到一個階段大概要在什麼時間下結束。以前面的比例來說，最長兩小時的會議，我會期望在激發見解的階段進行 50 ~ 60 分鐘，當時間來到 50 分鐘時，我就要開始讓團隊在這個階段收尾了。然後每個階段會再依照這個時間範圍內以更小的時間盒進行組合，比如說前面的每個人輪流發言時，最長的發言時間，或是像是「精實咖啡」（Lean Coffee）那樣，每個主題討論的時長與延長的長度等等。

通常在輪流發言的情境下，我會限制每個人的發言時間，假設是 90 秒，那就是一到 90 秒我就會強制打斷，請他等到第二輪實在進行發言補充，直到該輪沒有人要說話了，或是發言的總時間到了。藉由這種方式去保障每位參與者的發言權利，不會因為誰誰誰講話特別久而被佔用。也希望透過時間盒的訂定，讓彼此盡量把握想說話的重點，降低較無重點的雜訊。這部分會比較需要狠下心來，畢竟打斷別人講話的確是一件不好受的行為，但是只要強調是按照流程跑，而不是針對人，我想團隊是可以理解的。

另外，也很怕在進行會議時，有人呈現出戲、不願意配合、故意擾亂焦點與節奏的情況，這部分會比較需要團隊一起制止。主持人可以在分享回顧會議時提到這種狀況，或是在開會協議裡加入相關政策，讓團隊暸解遇到這種事情，主持人能發揮的效用有限，最有效的方式是成員之間的互相約束。主持人能做的只是盡量提醒，但是如果其他成員跟著跑掉焦點，對主持人來說都是較於束手無策的情況。對於整個會議的順利進行，仰賴團隊的自覺，如果團隊重視這個會議的目的與價值，就會去互相維持焦點與流程，主持人其實只是偏向從輔助讓他們思考的角色，而不是具有權威的管理秩序的角色。