第二十八章：變革的隱性課程：如何從「錯得徹底」中成長？

副標題：《失敗與學習 (Failure & Learning)》

引子：故事中的場景

讓我們再次回到《綠洲計畫》第十五章那個驚心動魄的下午。當伺服器的警報響起，團隊在經歷了依賴、戰鬥、配對等一系列混亂的「基本假設」行為後，最終由大衛和老趙這兩位「英雄」，通過一次緊急回滾，化解了危機。辦公室裡響起了如釋重負的掌聲，從結果來看，這是一次成功的「救火行動」。

然而，在事後的覆盤會上，艾佛勒卻給出了一個令人意外的評價，他稱之為「一次成功的失敗」。他沒有糾纏於技術細節，而是引導團隊去審視，他們在應對危機的「過程」中，暴露出了多少協作上的問題。這個場景，深刻地揭示了組織發展中一個極其重要的、但常常被誤解的議題——如何看待「失敗」，以及如何從中進行真正的學習。

理論溯源：從恐懼失敗到擁抱失敗

傳統的管理思維，深受「科學管理」和「零缺陷」思想的影響，將「失敗」視為一種需要被預防、被追責、被根除的「錯誤」或「恥辱」。在這種文化下，員工們會竭盡全力地避免犯錯，或者在犯錯後，想方設法地去掩蓋和推諉。

然而，隨著世界變得越來越複雜和不可預測（即所謂的VUCA時代），以及創新和試錯變得日益重要，現代組織理論家們開始重新審視「失敗」的價值。其中，哈佛大學的艾米·埃德蒙森 (Amy C. Edmondson) 教授，是這個領域最重要的貢獻者。

在她關於「心理安全感」和「無所畏懼的組織」的研究中，她明確指出，一個組織對待失敗的態度，是其能否成為「學習型組織」的試金石。她建立了一套更精細的框架，來幫助我們區分不同類型的「失敗」：

1. 可預防的失敗 (Preventable Failures):

   • 定義： 在那些流程清晰、環境已知的任務中，由於疏忽、偏離規定或能力不足而導致的失敗。比如，外科醫生在手術中拿錯了工具。

   • 應對策略： 目標是通過建立更嚴格的檢查清單 (Checklist)、加強培訓和優化流程，來預防和消除這類失敗。

2. 複雜系統中的失敗 (Complex Failures):

   • 定義： 在一個由許多相互關聯的變數構成的、複雜的系統中（如一個大型軟體平台、一個金融市場），一系列微小的、看似無關的因素，以一種不可預見的方式相互作用，最終導致的系統性失敗。

   • 應對策略： 目標不是去消除它（因為它幾乎不可避免），而是要及早發現失敗的信號，並建立快速的恢復機制和深入的事後覆盤機制，從中學習，提升系統的韌性。

3. 智慧型失敗 (Intelligent Failures):

   • 定義： 在探索未知領域（如開發一款全新的產品、測試一個未經驗證的商業模式）時，所發生的、可以被稱之為「好的失敗」。因為它們產生了寶貴的、用其他任何方式都無法獲得的知識。

   • 應對策略： 目標不是避免，而是要鼓勵這種失敗。但前提是，實驗的設計要盡可能地「聰明」——即規模要小、成本要可控、速度要快，並且要能產生清晰的、可供學習的數據。

理論精解：它到底在說什麼？

「從失敗中學習」的理念，核心是促成組織心智模式的轉變：

• 從「追究責任」到「探究原因」： 當失敗發生時，第一個問題不應是「誰的錯？」，而應是「什麼導致了這個結果？我們的系統或流程在哪個環節，讓這件事變得可能發生？」。

• 區分「個人失誤」與「系統缺陷」： 不能將所有失敗，都簡單地歸咎於個人的不稱職。很多時候，是系統的缺陷（如信息不透明、壓力過大）將一個善意的、盡責的員工，置於一個極易犯錯的境地。

• 創造「說出失敗」的安全環境： 這是所有學習的前提。如果承認失敗會遭到懲罰或羞辱，那麼所有的失敗都會被掩蓋起來，組織將永遠失去從中學習的機會。這再次回到了「心理安全感」的重要性。

• 失敗是創新的「學費」： 一個從不失敗的組織，幾乎可以肯定，是一個從不創新的組織。智慧型失敗，是組織為了探索未來、獲得成長，而必須支付的、值得的「學費」。

應用解析：書中的安排

在整個《綠洲計畫》中，都在有意識地重塑團隊對「失敗」的看法。

1. 重新框架「失敗」的定義： 在第十五章的覆盤會上，他石破天驚地將一次技術上的「成功」，定義為一次協作上的「失敗」。這個「重新框架」(Reframing) 的動作，極大地挑戰了團隊的思維定勢。他引導團隊看到，僅僅是「結果好」是不夠的，如果「過程」是功能失調的，那麼這次成功就是不可複製的、充滿僥倖的，從而也是一種更深層次的失敗。

2. 將「失敗」轉化為「數據」和「學習」： 無論是面對充滿「阻抗」的會議（第十章），還是面對「未竟之事」的困境（第十六章），艾佛勒從不將其視為「挫折」。他總是將這些不順利的、失敗的體驗，當作關於團隊系統的、極其寶貴的「診斷數據」，並以此為基礎，設計下一步的干預。他向團隊示範了，如何從任何經驗中，都能提煉出學習的價值。

3. 鼓勵「智慧型失敗」的文化： 他推動的「行動研究」和「兩週改善實驗」，本質上就是在鼓勵團隊進行小規模的、低風險的「智慧型失敗」。他傳達的信息是：我們不需要第一次就做對，我們需要的是快速地去嘗試，快速地從結果中學習，然後快速地進行下一次迭代。

實踐指南：你也可以這樣用

你可以通過一些具體的儀式，在你的團隊中，逐步建立一個更健康的、看待失敗的文化。

• 練習一：「失敗慶祝會」(Failure Wake/Party)： 這個聽起來可能有些激進，但一些創新性組織確實會這麼做。當一個經過深思熟慮的實驗或專案最終失敗時，團隊可以聚在一起，不是為了指責，而是為了「慶祝」從這次失敗中獲得的寶貴學習。分享者會像英雄一樣，講述他們學到了什麼，以及這些學費將如何幫助公司在未來避免更大的損失。

• 練習二：「無指責事後覆盤」(Blameless Post-mortem)： 在任何一次線上故障或專案問題發生後，召開一次嚴格遵守「無指責」原則的覆盤會。會議的唯一目標，是按時間線，客觀地還原「發生了什麼」，並探討「我們如何能在未來，讓我們的系統變得更強大，以防止同類問題再次發生」。Google的SRE文化，就是這一實踐的典範。

• 練習三：「我今年的三大失敗」： 在年度績效面談時，除了討論成功，領導者可以主動邀請員工分享：「回顧這一年，你認為你經歷的三次最有價值的『失敗』是什麼？你從中學到了什麼，讓你獲得了怎樣的成長？」

延伸思考

• 思考題： 在你的組織文化中，當一個專案失敗時，人們的第一反應更接近於以下哪一種？
  A. 找到應該為此負責的人。
  B. 讓我們忘了這件事，假裝它沒發生過。
  C. 召集所有人，深入地分析一下，我們到底能從中學到什麼。