（框架篇）學會 MIT 的系統思維：用「模式」與「物力論」看透問題本質

從「看見症狀」到「看懂系統」

在上一篇文章（診斷篇）中，我們知道了阻礙深度思考的九個陷阱。

我們發現之所以經常「治標不治本」，是因為我們的大腦天生傾向於「症狀導向」、「線性思維」和「急於求成」。

我們就像一個只會看儀表板紅燈的駕駛，看到引擎過熱燈亮了，就想辦法用冰塊降溫，卻從未打開發動機蓋，去檢查水箱是否洩漏、風扇是否停轉。

要擺脫這種表層思考，我們需要一副新的「眼鏡」，一副能幫助我們看透事物內部運作結構的眼鏡。

這副眼鏡，就是《本質思考》的核心框架，它源自 MIT 史隆管理學院的「系統動力學」(System Dynamics)。
其創始人傑伊·福瑞斯特 (Jay Forrester) 曾說：

「再複雜的事物，只要能掌握模式和物力論，便可瞭解其本質。」

「模式」與「物力論」，就是我們透視問題本質的兩大核心武器。

《本質思考：MIT菁英這樣找到問題根源，解決困境》

第一把武器：模式 (Pattern) - 看見問題的全貌

什麼是「模式」？

簡單來說，模式就是構成系統的各個要素，以及它們之間錯綜複雜的「因果關係」。

在（診斷篇）中，我們提到了「線性思維」這個陷阱，認為「A 導致 B」。
而「模式思維」則要求我們看到一個由無數因果鏈交織而成的網絡。

讓我們回到那個熟悉的「Code Review 拖很久」的問題。

• 線性思維：Code Review 慢 → 一定是同事太忙

• 模式思維：專案壓力大 → 開發者優先開發新功能 → Code Review 的優先序降低 → PR 開始堆積 → 等待時間變長，開發者切換任務 → 回頭 review 時，上下文已忘記，審查更費力 → 代碼品質可能下降 → 未來產生更多 Bug → 修 Bug 佔用開發時間 → 專案壓力變得更大......

這是一個不斷自我強化的惡性循環。

正循環與負循環：系統的內在驅動力

在系統思考中，這種循環被稱為「回饋循環」(Feedback Loop)，主要分為兩種：

1. 正循環 (Reinforcing Loop)：俗稱「馬太效應」，會讓系統朝著同一個方向不斷放大，不是越來越好，就是越來越壞。

   • 良性循環：團隊溝通順暢 → 協作效率提升 → 專案進展順利，成就感高 → 團隊士氣更高，更願意溝通

   • 惡性循環：技術債累積 → 開發速度變慢 → 為了趕進度，只好走更多捷徑 → 技術債累積得更多

2. 負循環 (Balancing Loop)：系統會試圖自我調節，維持在一個目標狀態。就像我們家裡的恆溫空調，太熱就製冷，太冷就停止，讓溫度保持穩定。

   • 健康的調節：發現 Bug 數量上升 → 團隊投入更多時間進行測試與重構 → Bug 數量下降 → 恢復正常開發節奏

   • 不健康的調節：PR 堆積太多 → 經理出來施壓，要求大家加速 → 審查標準降低，草草了事 → PR 數量暫時下降，但品質堪憂

本質思考第一步：建構模式

看懂了理論，該如何實踐？作者給出了第一步：

步驟一：建構模式 - 用一張圖來表現構成要素與關係

讓我們試著為「Code Review 困境」建構模式。
首先，列出所有相關的「構成要素」：

• 人：開發者、審查者、管理者

• 流程：PR 提交流程、審查標準、溝通機制

• 技術：CI/CD 工具、代碼複雜度

• 環境：專案壓力、公司文化、績效指標（KPI）

然後，把它們之間的因果關係連結起來，你會畫出一張類似這樣的關係圖，並從中識別出我們前面提到的那個惡性循環。

惡性循環圖

當你可以畫出這張圖時，恭喜你，你已經不再是一個只盯著單一症狀的思考者了。
你擁有了一張系統的全覽圖，看清了問題的結構。

第二把武器：物力論 (Dynamics) - 看懂模式的演化

如果說「模式」是系統的靜態結構圖（X光片），那麼「物力論」就是系統隨時間演變的動態影片（心電圖）。

它讓我們思考：這個模式隨著時間的流逝，會產生什麼樣的變化與趨勢？

本質思考第二步：解讀物力論

作者提醒我們，在解讀物力論時，要注意幾個關鍵點：

1. 庫存量 (Stock) vs. 流通量 (Flow)：必須分開看。

   • 庫存量：某個時間點的累積數量。

     • 例如：目前還在等待 review 的 PR 總數。

   • 流通量：在一段時間內的變化速率。

     • 例如：團隊平均每天可以 review 掉幾個 PR。

   • 為什麼要分開看？ 因為我們的「治標」方案，往往只改善了「流通量」。

     • 例如，我催一下，同事今天多 review 了 1 個 PR，但對於龐大的「庫存量」（還有 30 個 PR 在排隊）來說，根本杯水車薪。
     • 問題的嚴重性，往往體現在「庫存量」上。

2. 非線性變化 (Non-linear Change)：事物很少是線性發展的。

   • PR 堆積的痛苦不是線性增加的。
     • 堆 5 個 PR 可能還好，但當超過某個引爆點（Tipping Point），例如堆到 20 個，團隊的開發流程可能就會瞬間崩潰——因為分支過多，整合變成了所有人的惡夢，沒有人敢再提交新的 PR。

3. 作用與反作用 (Action and Reaction)：每個行動都有看不見的副作用。

   • 我的「治標」方案——不斷提醒同事——確實產生了「作用」（暫時加快了某個 PR 的審查速度）。

   • 但它也產生了「反作用」：增加了同事的心理壓力、打斷了他們的工作節奏、甚至可能破壞了團隊和諧的氛圍。

   • 這些副作用在短期內看不見，但長期下來對系統的傷害巨大。

用「物力論」的視角代入 Code Review 的模式圖後，整個圖像就「活」了起來。
我們能看到 PR 的庫存量如何指數級增長，能預測到引爆點何時會到來，也終於理解了自己那些「好心」的提醒，為何反而讓事情變得更糟。

從「看懂」到「解決」的橋樑

到這裡，我們已經學會了如何使用「模式」和「物力論」這兩把強大的武器，來深度「診斷」一個問題。

我們不再是那個只會抱怨「大家為什麼不 review PR」的菜鳥，而是能清晰地畫出系統圖，並指出「由於專案壓力與績效指標的模式，導致 PR 庫存量正在非線性增長，並對團隊協作產生了負面反作用」的分析師。

但看懂還不夠。最重要的是：如何解決？

我們該從這張複雜的模式圖中，找出那個最關鍵的下手點，用最小的力氣，撬動最大的改變。

這就是本質思考的下一步，也是最激動人心的一步——尋找「槓桿點」(Leverage Point)。

在下一篇最終 （實踐篇） ，我們會找到那個「一盎司力量就能翹起一噸重物」的關鍵點，並將所有思考轉化為可以立即執行的短期、中期與長期行動方案，最終將本質思考內化為我們的第二天性。

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