「我們相信讓世界更好的方式是聆聽內心的聲音，成為更愛自己的人」- 台灣敏捷協會願景宣言

1. 從看見「人」開始

一個組織的行為模式，歸根結底，源於其內心深處如何看待「人」與「系統」。如果我們將人視為機器中的零件，將系統視為追求效率的流水線，那麼自然會發展出控制與命令式的管理行為。

然而，敏捷組織之所以敏捷，是因為它採取了一種截然不同的、更接近生命本質的世界觀。我們將深入探討構成這份「內在修為」的四項核心原則，它們是所有外在敏捷實踐得以健康發展的根基。

敏捷組織的行動原則（2025）：

1. 求新、求變、求進步
2. 每個人都是獨特的宇宙，互相交流將帶來無限可能
3. 促進組織共榮、共好系統思考之全局觀
4. 透明溝通，校準初衷與願景
5. 行動力就是 Agile 的 DNA
6. 鼓勵當責，並持續改善
7. 發展多元化人力資本觀

2. 原則 2.每個人都是獨特的宇宙，互相交流將帶來無限可能

2.1. 尊重個體的完整性

這條原則，是敏捷組織「以人為本」的詩意宣告。它要求我們看到的，不再是一個個貼著「工程師」、「設計師」、「PM」標籤的「角色」，而是背後那個擁有獨特天賦、情感、經驗與夢想的、完整的「人」。如同一個宇宙，每個人的內在都蘊藏著無窮的潛力與複雜性。

2.2. 創造連結的場域

承認每個人的獨特性，就意味著我們承認任何單一的視角都是不完整的。因此，組織最重要的任務之一，就是創造能讓這些「獨特宇宙」得以安全碰撞、互相交流的場域。這正是「連結力」的核心實踐。無論是「One Cafe」的非正式閒聊，還是「實踐社群」的專業探討，其目的都是為了讓這些獨特的知識與觀點得以流動、交織，從而湧現出單獨個體無法產生的「無限可能」。

2.3. 與五項修練的關係

這條原則是連結力 (RAPPORT) 的靈魂與哲學基礎。同時，要真正看見並尊重另一個「獨特的宇宙」，我們必須先放下自己的預設與標籤，這需要深刻的覺知力 (Awareness) 作為修練的起點。

3. 原則 7.發展多元化人力資本觀

3.1. 從「單一技能」到「多元資本」

這條原則，是前一條「尊重獨特」的必然延伸。傳統的人力資本觀，往往只關注與職位直接相關的「專業技能」。然而，一個敏捷組織認識到，人的價值是多元的。除了專業技能（人力資本），一個人在組織中的「社會資本」（建立連結、促進合作的能力）同等重要，甚至更為關鍵。

3.2. 系統性地擁抱多元

發展多元化的人力資本觀，需要系統性的支持：

• 高層倡導：領導者需要透過言行，持續倡導多元（背景、性別、觀點、技能）的價值。
• 評量指標：在績效評估與晉升標準中，除了業務指標，也應納入如「跨團隊協作貢獻」、「指導他人」、「知識分享」等能夠體現社會資本價值的指標。
• 公平機制：建立公平、透明的薪酬與晉升政策，確保每一個「獨特的宇宙」，都有機會在這片土壤上發光發熱。

3.3. 與五項修練的關係

這個原則是連結力 (RAPPORT) 在組織策略層面的體現，旨在有意識地建立「橋接型社會資本」。同時，擁抱多元的觀點與背景，能極大地拓寬組織的視野，從而顯著增強其通靈力 (Sensibility)，使其能更敏銳地感知複雜的外部世界。

4. 原則 3. 促進組織共榮、共好系統思考之全局觀

4.1. 從「零和賽局」到「共榮生態」

如果每個個體都是獨特的宇宙，那麼組織就是由這些宇宙所構成的星系。這條原則，是敏捷組織對「穀倉效應」的終極回應。它要求成員將視角從「我的部門」提升到「我們的組織」，從「我是否贏了」的零和思維，轉向「我們是否一起變得更好」的共好思維。

4.2. 培育系統思考的「覺知力」

這需要在組織中，有意識地培育覺知力，特別是看見系統全局的能力：

• 鼓勵跨部門合作：透過設立跨職能團隊、跨部門專案，讓成員親身體驗「全局」的樣貌。
• 促進資訊透明：建立讓組織關鍵資訊（如 OKR、財務狀況）高度透明的機制，讓每個人都能基於全局的視野來做判断。
• 倡導共好精神：在文化上，公開表揚與獎勵那些「利他」、「補位」、「共創」的行為，讓「共好」成為一種高價值的組織精神。

4.3. 與五項修練的關係

這個原則是覺知力 (Awareness) 從個人層次，昇華到「系統覺知」的最高體現。要達成共榮共好，除了需要看見全局的覺知力，更需要強大的連結力 (RAPPORT) 作為基礎，來打破部門壁壘，並在遭遇衝擊時，展現出「同舟共濟」的韌適力 (Resilience & Adaptability)。

5. 原則 4. 透明溝通，校準初衷與願景

5.1. 透明是信任與對齊的基礎

這條原則，是整個「內在修為」篇章的基礎設施。如果說「共好」是目標，「多元」是樣貌，「尊重個體」是信念，那麼「透明溝通」就是讓這一切得以實現的空氣與水。在一个資訊不透明的環境中，猜忌與謠言會滋生，信任與合作便無從談起。

5.2. 實踐意涵：雙向的、持續的對話

透明溝通，並非領導者單向的「佈達」，而是一場雙向的、持續的舞蹈：

• 領導者清楚說明：領導者有責任，反覆地、清晰地溝通組織的「為何」（初衷）與「去向」（願景）。
• 執行者保持好奇：執行者則有權利與責任，對初衷與願景保持好奇，透過提問來確保自己的理解與領導者對齊，並在實踐中，共同為願景的實現產出結果。
• 建立自省節奏：組織需要建立「定期自省」的會議機制（如：季度回顧、策略校準會），讓這場關於初衷與願景的對話，得以持續地進行。

5.3. 與五項修練的關係

透明溝通是連結力 (RAPPORT) 得以實現的最基本實踐，它為信任的建立提供了必要的養分。而溝通的「內容」——也就是「初衷與願景」的校準——則同時需要向內探詢核心身份的覺知力 (Awareness)，與向外感知市場變化的通靈力 (Sensibility)，來確保其真實與與時俱進。

總結

總結來說，我們所探討的四項原則——「『每個人都是獨特的宇宙，互相交流將帶來無限可能』、『發展多元化人力資本觀』、『促進組織共榮、共好系統思考之全局觀』、『透明溝通，校準初衷與願景』」——共同構成了敏捷組織的「內在」。它們如同組織的「作業系統」與「文化軟體」，是所有外在敏捷實踐（The "Doing" Principles）得以順暢運行的根本前提。

我們可以看見，這四項原則，正是「五項修練」在文化層面的深刻體現。它們要求我們持續修練覺知力，以看見系統的全貌；運用連結力，去建立真實的關係與信任；並藉助通靈力，來確保我們的溝通與願景，始終與外部世界同頻。

最終，一個致力於修練這四項原則的組織，正在做的，遠不止是提升溝通效率或促進團隊合作。它是在有意識地培育一片肥沃的、以人為本的文化「土壤」。唯有在這片土壤之上，那些關於行動、當責與進化的果實，才得以真正地、健康地、可持續地生長出來。