「我想問你，是不是因為我在你們專案做得太差，所以你們才沒有給我好的評語？」

那天下午，這位剛結束跟主管1x1的新人找上我，她的眼神滿是自我懷疑，彷彿這幾個月來，她所有加班做完的工作都只是她的幻想。

在我們這個專案裡，她負責的模組一直很穩定，交給她的 Task 也都按時交付。我和團隊給她的 Performance 評語滿是具體的肯定。但最後在她直屬主管開出來的考績單上，她拿的是最慘的 Bottom。

這家公司其實有個不成文的潛規則：保護新人，第一年通常不給 Bottom。 結果她的主管，硬是打破了這個慣例，親手把她給宰了，而且還是剛畢業的新人。

這故事背後，其實是一場蠻常見的同儕角力。

我主管人好又很會promote大家的成果，帶出來的專案和同事對她的評價在公司內部永遠拿最高等級，她也願意去承擔一些有風險但有願景的案子；而這位新人的直屬主管雖然也不老，但底下的人怨恨超深，manager review每年分數都低到不能再低。但這位評價墊底的主管並不覺得自己有問題，反而覺得是大家不懂他、自己很委屈。

當初公司高層大力推廣「人才自由流動」，鼓勵跨團隊協作。這位新人 Rotation 結束後說想加入我們專案，她主管在 1x1 時還非常大方：

「沒問題啊！我們是外商，文化很開放，你想去哪個專案都可以。」

這句話甚至被白紙黑字寫在他們的會議紀錄裡。

但這種「大度」沒維持多久。

一個自己團隊帶得一塌糊塗的主管，看著自己底下的人跑去幫那個表現出色的同階主管打下江山，尤其又是這種突破性的研發性質案子，心裡那關根本過不去。他拿我主管沒轍，但他握有自己下屬的考績權。

• 幾個月後，他找新人談話：「你花太多精力在別人的專案上了，以後只能花 50% 時間在那邊。」
• 半年後，直接砍到剩極限：「你現在只能花 20% 的時間在那邊。」

身為專案 TL，我看得出他是在透過掐人力來跟跟我主管抗衡。但我們只能尊重組織調配，新人也很配合，乖乖把時間縮到 20%，而且在極有限的時間內，依然穩穩把我們交代的事情做完。

然後，年終 Performance Review 來了。

「我不承認，所以它不存在」

在performance review上，那位主管直接丟出一句：

「我覺得你今年根本沒做什麼有用的東西。至於你在那個專案做的所有事情？我不承認，因為那不是我的部門的主要工作內容。所以你去年的 performance 是 0。」

我們整個team幫她寫的滿篇讚賞與具體貢獻，在對方主管的comment統整中，直接被他整段刪除，連分享都不分享出來，當作沒這回事，想要塑造成新人拿到的都是不好的評價。

她被這套操作整到懷疑人生，甚至跑來問我是不是她真的做不好。

那時候我才知道，在有些人的邏輯裡，只要他不承認，你做再多都等於不存在。

(後續：當這份被刪除的 Evaluation，跟當初 1x1 說可以接受做那個案子的會議紀錄，被一路丟到 Skip Manager 檯面上時，又是另一個故事了。)