接下任務後的那一週，有好幾個晚上，我半夜醒來，翻來覆去想的都是同一件事。Steve 給的方向很清楚：一個月內，讓組織裡每個人都有自己的 Agent。但這件事究竟要怎麼開始？那幾個晚上真正卡住我的，是如何將兩個目標同時達成：一邊，我要讓一群人真的把 AI 用起來，開始對工作產生幫助；另一邊，我又希望整個組織逐漸感受到：AI離我們並不遙遠。

「先鋒小隊」和「分享會」這兩個名字與運作方式，都是我從 Steve 當時提出的幾個想法裡，繼續往下和主管討論發展出來的。不到一週，就需要把整體做法錨定下來。

不是每個人都要從同一個地方開始

後來我想到，這跟過去培養 PM 或帶團隊有點像。即使大家最後想抵達的是相近的方向，每個人的起點、特質、意願與學習速度也不一樣。有些人很快就能從模糊的問題中抓到重點，願意自己嘗試；有些人需要先看到具體案例，確定這件事跟自己的工作有關，才比較願意靠近。

既然如此，我沒有理由假設，每個人接觸 AI 的方式都應該長得一樣。如果為了追求深度，把所有人的門檻都拉高，很多還在觀望的人可能連靠近的機會都沒有。但如果只追求熱鬧，讓大家輕鬆體驗，卻沒有任何人真正往工作裡深入，最後也可能只剩下「大家好像都有用過 AI」。於是，我把 Steve 指出的方向具體拆成兩條路。一條往深處走，培養能夠率先實作的人。另一條把門打開，讓更多人先靠近 AI。

先鋒小隊：找出願意先走的人

先鋒小隊的人選，主要看兩個條件。

第一個是學習與理解的能力。這不是單看誰已經會使用 GPT，或誰比較熟悉某一套 AI 工具，而是綜合觀察一個人過去工作的狀況：他會不會主動探索？遇到問題時，能不能繼續往下追？能不能把新工具跟自己的工作連起來？

第二個是意願。我們會先找出一批可能合適的人，特別去和他們談。但即使我們覺得適合，只要對方沒有意願，就不勉強參加。同時，我也擔心自己的判斷不一定準確。也許有些人平常沒有表現出來，心裡卻早已準備好往前走。因此，我另外保留了自主報名的通道，把參與條件講清楚，讓認為自己願意投入的人也能主動加入。

先鋒小隊的規則是相對嚴格的，每週都要交作業；如果持續沒有投入或無法配合，就會被請出小組。這件事也多虧主管的支持。他負責與其他部門主管溝通，把參與條件和要求事先講明。這個安排剛好讓我們自然形成了黑白臉：主管負責守住規則，我則盡量負責鼓勵，陪大家把遇到的問題說出來。因為即使是這群學習動能比較強的人，也不代表只要給壓力就會自己成長。他們同樣需要要求，也需要一個能夠放心嘗試、犯錯和調整的空間。

我對先鋒小隊真正的期待，不只是讓幾個人比較會使用 AI，而是希望他們成為種子。當一個人真的在自己的工作裡做出成果，他不需要一直等我宣導，自然會把經驗帶回原本的部門，也更容易讓身邊的人相信：這件事不是另一個遙遠的新工具，而是真的可以用在我們的工作裡。

分享會：先讓大家覺得 AI 沒有那麼遠

分享會面對的，則是另一群人。他們可能對 AI 還很陌生，也可能用過幾次，卻不知道它跟自己的工作有什麼關係。如果一開始就要求他們固定交作業、做出 Agent，門檻可能高得讓人根本不想靠近。所以到了分享會，我反過來，刻意把門完全打開。分享的主題不限。工作上的、生活上的 AI 經驗都可以；成功的、失敗的、做得好的、覺得不太對的，也都能拿出來講。即使穿插一些跟工作沒有直接關係的體驗，也沒關係。時間固定在每週五下班前，每次一到兩個小時。氣氛盡量輕鬆、歡樂，像是下班前大家聚在一起聊聊最近試了什麼。自由報名，想分享的人再分享，不強迫任何人。

因為這條路線一開始追求的，不是立刻做出多厲害的成果，而是先降低大家接近 AI 的心理門檻。

有人看到同事用 AI 安排行程，可能開始覺得自己也能試試；有人聽到別人分享一次失敗，可能會發現原來不是只有自己問不出好答案；有人原本覺得 AI 是工程師的事，也可能因為一個生活案例，第一次產生「這好像跟我也有點關係」的感覺。分享會要改變的，未必是哪一項具體能力，它先改變的是組織裡談論 AI 的方式。

導入方法一直在改變

不是先鋒小隊一定要有作業，也不是分享會一定得辦在週五下午，這些都只是做法，都可以迭代調整。

比較重要的，是支撐一切的文化核心想法：要讓 AI 進入組織，不能只培養少數能力很強的人，也不能只讓所有人熱鬧地體驗一次。前者可能做出成果，卻留在少數人身上；後者可能讓氣氛變熱，卻不一定真的改變工作。我需要一條路往深處走，讓一群人先把 AI 帶進真實工作；也需要另一條路向外展開，讓更多人覺得 AI 是可以談、可以試，也可以做錯的。這一條路，也多虧有組織同仁和我一起共學前進。