1

一千五百五十萬到手之後，大尚開始打一場馬拉松。

不是衝刺。是馬拉松。彼得後來看 Jira 的時候算過——光是資安體系建置這一條線，前前後後開了將近四百張工單。三百八十九張，從第一張到最後一張，橫跨一年多。

那不是一個專案。那是一種生活方式。

大尚的做法跟貝姬不一樣。貝姬是衝鋒——她帶著團隊往前撞，撞出一個產品來。大尚是築牆——一塊磚一塊磚，慢慢砌，砌一道別人看不見、但少了它整棟樓都會塌的牆。

第一道磚，是 ISMS。

資訊安全管理系統。彼得從一銀時代就熟——他當年幫第一銀行拿過 ISO 27001。但在愛期會，這是從零開始。沒有政策、沒有程序、沒有稽核循環。大尚找了一家叫 Davinci 的顧問進來協助建制，但顧問只能給框架，填進去的東西要團隊自己長。

「ISMS 不是一份文件。」大尚在一次內部會議上說。他話少，但講到這個的時候很堅定。「是一套習慣。政策寫得再漂亮，沒有人照著做，就是廢紙。我要的不是通過認證——是這個組織真的開始用資安的方式思考。」

這句話後來被證明很重要。因為到彼得離開的時候，ISMS 的體系建制完成了、上路了、運轉了——但正式的認證，他們一直沒有去拿。不是做不到。是大尚和彼得都認為，體系真正落地、變成習慣，比一紙證書重要。證書可以擺著好看，習慣才會在沒有人看著的時候保護組織。

2

第二道磚，是監控與應變。

0814 教會他們一件事：沒有監控，你連自己被打了都不知道。大尚導入了 MDR——一家叫飛向自由的廠商提供的託管式偵測與應變服務。簡單說，就是有一組外部的資安專家，二十四小時盯著愛期會的系統，一有異常就告警。

每個月，飛向自由會出一份資安月報。第一份月報出來的時候，上面列了幾十項「待處理風險」。彼得看著那份報告，心裡很複雜——一方面是慶幸（終於有人在盯了），一方面是膽寒（原來這麼多洞）。

維志被指派當這份月報的對口。每個月，他要看懂月報、判斷優先序、追蹤修復。一開始他連報告裡的詞都看不懂——什麼是 CVE、什麼是 CVSS 分數。大尚沒有直接教他，照例是示範：第一個月大尚帶著他看，第二個月讓他自己看、大尚在旁邊補，第三個月維志自己看完，把重點整理出來給大尚確認。

到第六個月，維志可以獨立判斷「這個洞要立刻補、那個可以排到下個月」。一個一年前還怕命令列的人，現在在讀資安風險報告。

這就是第三道磚——也是最難的一道——人。

防火牆可以買，網段可以切，Defender 可以部署。這些是錢能解決的。但「讓一個 MIS 變成能讀資安報告的人」——這個錢買不到。這是大尚一塊磚一塊磚，用示範和等待，砌出來的。

3

防火牆規則重構、網段切割、端點防護部署——這些大尚帶著維志一項一項做。

最瑣碎、也最關鍵的，是網段切割。原本愛期會的網路是一片平的——所有東西都在同一個網段裡，一台被攻陷，全部暴露。大尚要把它切開：伺服器一段、辦公室一段、訪客一段、金流系統獨立一段。

這件事在技術上不難。難的是它會「動到別人的東西」——切網段的時候，某些跨部門的共享資料夾會暫時連不上，某些老舊的印表機要重設。每動一次，就有人抱怨。

「為什麼我的網路硬碟不見了？」
「為什麼我印不出來了？」
「IT 又在搞什麼，好好的幹嘛改？」

大尚的回應永遠是同一套：先道歉、再解釋、然後修好。他不爭辯「這是為你們好」——他知道爭辯沒用。他只是把每一次中斷的時間壓到最短，把每一次抱怨都當成一張要關掉的工單。

彼得在旁邊看著，想起溫老師的話：免疫的第二層，利益。「這會動到我的東西」。網段切割動到了每個人的小方便，所以每個人都本能地抗拒——即使那是為了保護他們。

但大尚的做法是對的。他不去說服，他用「最小痛苦」換「最大保護」，然後讓時間證明。三個月後，抱怨少了。因為大家發現——東西還是能用，只是更安全了。免疫反應，被一塊一塊的小成功磨平了。

4

衛福部稽核那天，彼得記得很清楚。

愛期會服務大量未成年人，個資保護受衛福部監管。0814 之後，稽核變得更嚴。稽核委員來的那天，問了很多問題——你們的個資怎麼存？誰有權限存取？外洩了怎麼通報？有沒有定期演練？

一年前，這些問題愛期會一個都答不出來。

這一天，大尚帶著他的文件，一題一題地答。ISMS 的政策、存取權限的矩陣、0814 的事件報告和改善紀錄、MDR 的月報、教育訓練的簽到表。每一個問題，都有一份文件對應。

稽核委員翻著那疊文件，最後說了一句話：「你們進步很多。去年來的時候，完全不是這樣。」

彼得站在後面，沒有說話。但他知道，這句「進步很多」，是三百多張工單堆出來的。是大尚一塊磚一塊磚砌出來的。是維志從怕命令列到讀資安報告砌出來的。

稽核過了。沒有重大缺失。

那天晚上，大尚難得地多說了一句話：「以前我們是被稽核追著跑。現在我們有東西可以給他看。差別在這。」

5

資安是大尚的戰場。同一段時間，貝姬在打另一場——金流。

金流是愛期會的生命線。每年四十億的捐款，透過信用卡定期定額、超商代收、線上刷卡流進來。但這條生命線有一個難看的數字：付款通道的自動化率，只有 48%。

意思是，超過一半的捐款，要靠人工處理。對帳、補單、退款、異常排查——一群同工每天用 Excel 和人力，把機器該做的事一筆一筆做完。錯誤率高、速度慢、而且——最危險的——所有的信用卡資料在這個過程裡被人工碰過太多次。

開工之前，貝姬先帶人把整條金流的帳目結構攤開來看。看完那天，她走進彼得的辦公室，把一張截圖放在桌上：「你看得懂這套科目嗎？」

彼得看了很久。那是一套年代久遠的會計科目結構——寬得驚人。幾乎每一種捐款，都可以塞進好幾個不同的科目；幾乎每一種支出，都找得到一個過得去的名目。每一筆分開看，都合規；合起來看，沒有一條金流能被完整地追蹤。

「誰設計的？」彼得問。

「沒人記得。」貝姬說。「可是誰用得順手，看得出來。」

兩個人沉默了一會兒。這套結構不影響自動化的技術——機器照樣能對帳。但它讓彼得第一次意識到一件事：模糊，有時候不是老系統的失修——是一種被維護得很好的狀態。 他把這個發現記了下來，沒有聲張。動科目是會計制度的事，不歸 IT；但把金流變成「每一筆都有清楚的來時路」，歸。

Polar Bear 的目標清單上，從那天起多了一條安靜的規格：每一筆進來的錢，都要能回答三個問題——你是誰、從哪來、去了哪。

貝姬帶著她的開發團隊，一條通道一條通道地自動化。Polar Bear——她給金流遷移專案取的名字——把舊的人工流程，一塊一塊換成自動的。信用卡 token 化（不再儲存原始卡號）、定期定額自動扣款、對帳自動化、異常自動標記。

數字慢慢往上爬。48%、55%、63%、71%⋯⋯

每往上一格，就是一群同工的工作被機器接手。一開始有人擔心「那我是不是沒用了」。但貝姬的處理方式很實際：「機器接走的是你不想做的爛事——對帳、補單、加班。你空出來的時間，去做機器做不了的——服務捐款人、處理真正複雜的個案。」

到那一年年底，自動化率到了 85%。

85%。一個可以寫進年報、可以在董事會報告、可以讓捐款人安心的數字。但對彼得來說，85% 真正的意義不是效率——是那群同工的臉。他們從「每天加班對帳」變成「準時下班」。他們從「怕被機器取代」變成「機器幫我做完爛事」。

這就是「系統服務人」。不是人去遷就系統，是系統把人從爛事裡解放出來。

6

那一年的年底，trio 做了第一次正式的年度覆盤。

不是寫報告。是真的坐下來，把這一年從頭到尾走一遍——做對了什麼、做錯了什麼、學到什麼、明年怎麼調整。

貝姬主持。她在白板上畫了四個格子：Plan、Do、Check、Act。

「我們一直在 Do。」她說。「衝、衝、衝。但我們很少停下來 Check。今天就是 Check。」

他們一項一項檢視。ISMS 上路了，但教育訓練的參與率不高——貝姬在白板上寫下：「Act：明年改成跟考績掛鉤。」

彼得看著那一行字，忽然出聲：「等等。這條劃掉。」

貝姬回頭。「為什麼？參與率就是上不來。」

「溫老師跟我說過一句話。」彼得說。「想用考績逼人去上課，就像因為好天氣而獎勵氣象預報員。你會得到滿滿的簽到表，和空空的腦袋——還有一屋子學會應付你的人。」他頓了頓。「參與率上不來，是課的問題，不是人的問題。明年把資安訓練改成案例課——就講 0814，講我們自己的事。人對自己的故事，不會沒興趣。」

貝姬看了他兩秒，把那行字擦掉，改寫：「Act：資安訓練改案例制，教材＝我們自己的事件。」

金流自動化到 85%，剩下的 15% 是最難的——Act：那 15% 不強求，留人工反而更安全。D365 進入主導，但外包商交接還有尾巴——Act：明年 Q1 收乾淨。

彼得在旁邊看著這一幕，想起溫老師說過的一段話。他上次去茶室，提到團隊在學 PDCA，溫老師先糾正了他一個字：

「外面都教 PDCA。但戴明本人，到死都在糾正這個字——是 PDSA。Study，不是 Check。檢查，是在抓誰做錯了；研讀，是在問我們學到了什麼。一個字的差別，就是恐懼跟學習的差別。」然後他才接著說：「至於那個圈，它不是一個工具。是一種呼吸節奏。你不會記得自己在呼吸，但你不能不呼吸。一個組織如果只有 Do，沒有停下來研讀和調整，就像一個人只會吸氣不會吐氣——遲早會爆掉。」

彼得看著白板上那四個格子。第三格寫的是 Check，但這個團隊今晚做的，其實是 Study——他們不是在抓誰做錯，是在問學到了什麼。名字寫錯了，呼吸是對的。一年前，他們只會喘（Do、Do、Do，被事情追著跑）。現在他們會呼吸了——有節奏地停下來、研讀、調整、再出發。

這是文化在長出來。但文化沒有工單。彼得在 Jira 裡找不到一張叫「團隊學會呼吸」的工單。它藏在三百多張技術工單的縫隙裡，藏在每一次 standup、每一次覆盤、每一次「先道歉再解釋」裡。

技術可以追蹤。文化不行。但文化才是真正會留下來的東西。

7

覆盤結束，已經晚上九點。

辦公室只剩 trio 三個人。白板上滿滿的字——Plan、Do、Check、Act，四個格子裡塞滿了便利貼。

「一年。」彼得說。「我們做了不少。」

「資安有底了。」大尚說。

「金流穩了。」貝姬說。「D365 也快收尾。」

三個人都沒有說「我們成功了」。因為他們都知道——這些是技術的成功。技術的成功是可以堆疊的、可以追蹤的、可以放進年報的。

但那個更大的東西——這個組織會不會真的改變、會不會在他們離開以後繼續走——還沒有答案。

彼得走到窗邊。六樓的窗外，是台北冬天的夜。冷，但乾淨。對面大樓的燈一格一格亮著。

他想起溫老師的沙漏。他們這一年，在沙漏的下半部（執行層）做得很好。技術、流程、Small-win，一塊一塊堆起來。但沙漏的上半部——董事會、高層、那個由人和恐懼構成的系統——他還沒有真正動到。

他也想起溫老師那句沒頭沒尾的提醒：「越往上層越難改。因為改系統的權力在他們手上。到那一層的時候，你會撞到一道你改不動的牆。」

那道牆現在還沒出現。現在一切都在往上走。資安、金流、團隊、D365，每一條線都是綠的。

明年，會有一個獎在等著他們。一個產業級的肯定。一個讓所有努力被看見的時刻。

但彼得不知道的是——最高的那一刻，也是最危險的那一刻。因為當你站到最高的地方，那道一直藏在上層的牆，才會開始向你走來。

他關上辦公室的燈。

三個人一起搭電梯下樓。電梯裡誰都沒說話，但那種安靜是舒服的——是一群一起打過仗、而且打贏了這一回合的人之間的安靜。

電梯到一樓。門開。冬夜的冷風灌進來。

「明年見。」貝姬說。

「明年見。」

明年。2023。那一年，他們會站上領獎台。

那一年，董事長會告訴彼得，她要走了。

三百八十九張工單，後來成了彼得在國際場合分享時最常被問到的數字。人們問：你們怎麼在兩年內，從零建起一套資安體系？彼得的回答總是同一句：「不是兩年。是三百八十九次『今天比昨天安全一點』。」資安不是一場戰役，是三百八十九次小小的勝利累積起來的。但他很少提的是——這三百八十九次勝利保護得了系統，卻保護不了讓系統運轉的那個人，在風向改變的時候，不被自己人推下去。