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DAY 20
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[IT營運心法]系列 第 20

[IT營運心法]-19.管理團隊-績效考核

我們前面提到,目標管理也注重激勵的機制,讓成員可以自我控制、自我突破,人沒有誘因,就不會發揮出極大的功效,所以搭配目標管理制度的一個好的方式就是實施「績效考核」。
每一年我們公司都會進行兩次績效考核。一次是年中,關乎到每個人的調薪與升等機會;一次是年終,關係著年終獎金發放的乘數。大家辛苦了大半年,期待的就是表現可以獲得肯定,反映在實質的收入上頭或者是可以獲得晉升,提昇工作的視野。

我們考核的項目分成四個部分:(可以參考 360度回饋

1.達標能力(50%):過去4季的工作目標達標率,以及對於目標的執行是否主動、確實並能定期檢討、修正。
2.團隊能力(30%):分紀律、互助、當責、卓越、創新與共識等六項指標。
3.專業能力(20%):業務執行所需之專業知識(Domain Knowledge),以及電腦技能。
4.出勤紀律:扣分項目,是否遲到早退(這可以反映出一個人對於工作的心態)。

評量的部份,分為:

員工自評:員工就自己過去的表現評斷自己的得分,並要為各項能力舉證說明,這些作法的用意,是讓員工對自己的工作表現負責,舉證的目的是為了加強主管的印象,以為溝通的依據。
同儕互評:不同部門,相同工作性質的人員可為互評的參考,主管可以視實際需要指派其他部門同仁給予評分或由公司指派。主要是為了驗證其團隊合作的能力以及人際相處的能力。
主管初評:主管就平時工作的印象,來評量或驗證員工的自評分數。

評量的分數,當然能夠客觀較能顯示出公平,但說實在的,不容易。得就每個人的能力、職等、定位與目標設定來衡量,所以在每一季目標結算時,主管最好能將當季執行的成果記錄下來,以作為績效考核時的參考。

部門內的評核,會依據常態分布區分為 A/B/C/F 四個等級。A級為評量分數 90 分以上(分A+/A/A-),B級為評量分數 80 分以上(分B+/B/B-),C級為評量分數 70 分以上(分C+/C/C-),不到此分數者落入 F,也就是說如果您的部門成員有 5 人,那麼您必須區分出 A 級 1人,B 級 1 人,C 級 2 人,F 級 1 人。

您一定會有疑問,如果我沒有 F 級的人選呢?很抱歉,您必須篩選出來,但這不代表成員表現很差,而是表示在其目標的訂定下,他仍有很大的改善空間。如果部門人數不足以進行常態分布,則另外與其他部門同性質的人員評比。

另外,是不是年資較大或與主管較熟的人一定不會落入危險邊緣?這就得看主管本身是否公平了。因為績效考核是要依據員工的職等與職能進行考核,每一個員工被評量的基準點是不同的,主管主要是負責初評,還必須由上級主管複評,同時也有同儕互評的機制,如果一個表現很差的人,能夠得到其他人的讚許,那麼身為主管的您,是否對該成員有偏見?而這部份也會是主管本身被評量的項目之一--管理能力。

分數評出來,一定有高有低,主管必須就這部份與成員討論溝通,差異過大時,主管必須向成員說明為何做此評量,如果是成員有改善的空間,則必須清楚讓他知道您期望的目標以及它該如何進行調整,績效考核的意義不在於分出員工的高低素質,其主要的目的在於檢討與改進,讓公司整體的素質可以達到一定的水準,表現好的予以獎勵(調薪或升等,但這有更複雜的考核制度...落寞),表現差的則責成改善,都是往正向的方向發展,而且當考核的結果,真的有不適任的員工,也必須做出必要的處置,汰舊換新,才能讓好的人才繼續留任,同時引進更好的人才。

評核完畢之後,公司會再就所有被評為 F 級的員工進行檢討,高層並會找員工來了解其狀況,最後會決定出淘汰的名單,依據公司年度政策,進行汰舊換新(例如 5%)。

看到這裡,我想您應該會有一絲寒意。落寞

但畢竟這是現實,往好的方面想,在這種制度下,您才能不斷提昇自己的能力,以免被淘汰,而IT主管的責任就是,協助您的成員往正向的方向發展,讓整個團隊的素質提昇。

就像鯰魚效應,讓沙丁魚保持清醒的方式,就是放入一條牠的敵人共處。

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海綿寶寶
iT邦大神 1 級 ‧ 2011-10-20 09:48:38

jamesjan提到:
評核完畢之後,公司會再就所有被評為 F 級的員工進行檢討,高層並會找員工來了解其狀況,最後會決定出淘汰的名單,依據公司年度政策,進行汰舊換新(例如 5%)。

我覺得這點
似乎比較適合百人以上的大公司
像蟹堡王不到10個人的公司
裁掉1,2個人可能都會有大影響
嗚

如果貴公司確實執行此制度
那貴公司真的管理得很不錯

jamesjan提到:
讓沙丁魚保持清醒的方式,就是放入一條牠的敵人共處。

有些管理人很喜歡用這套
在 N 個人的部門裡放進 N + 1 或 N + 2 的人
然後讓大家自相殘殺(誤)互相競爭
勝出者升官發財
敗者下回合再來(或直接淘汰)
以保持團隊的積極度與警覺性
駭客

我也曾經向老闆大膽建議過這個方案
將 Sales 部門分成兩組
設定一段期間
期末以業績比較
勝隊發奬金
敗隊裁掉幾個人
然後再重新開始下一回合

結果我被老闆修理了一頓
叫我回廚房把蟹堡煎好就好
別管那麼多
做菜

jamesjan iT邦高手 1 級 ‧ 2011-10-20 12:13:14 檢舉

iT邦幫忙MVPantijava提到:
如果貴公司確實執行此制度
那貴公司真的管理得很不錯

制度是不斷的修正...我的老闆對這很在行
任何一種制度...再好...都有例外...落寞

鐵殼心 iT邦高手 1 級 ‧ 2011-10-20 12:55:36 檢舉

iT邦幫忙MVPantijava提到:
結果我被老闆修理了一頓
叫我回廚房把蟹堡煎好就好
別管那麼多

想必蟹堡王的業務們每天都過得很愉快開心

多年前我還曾聽說更誇張的
真實性不得而知
有家外商的制度是
Sales年底結算
達到業績目標者,次年年薪double,Quota也double
未達業績目標者,回家吃自己

不過
現在這家外商已經被另一家外商併購了
落寞

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modernsarah
iT邦研究生 4 級 ‧ 2011-10-20 11:30:55

同儕互評,讓人有被共產黨監督的感覺~
筆記

jamesjan iT邦高手 1 級 ‧ 2011-10-20 12:09:24 檢舉

這是外商常用的方式,目的在除了專業考核之外,也可和你的人際關係經營
但用在本土企業,說真的,見面三分情...

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Ken(Bigcandy)
iT邦大師 1 級 ‧ 2011-10-20 12:37:02

大約前年,我也發現到互評有很大的問題:公正性不足、建立敵人、員工信任度降低

後來我換了個方法,
1.改用推薦法,根據員工或是部門人數,請員工提出推薦人選,我會列出參考方向,這就像是念書時的模範生
2.推薦者、模範生,均不能連任
3.當然列入考核、年終獎金

目前感覺很不錯

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jamesjan iT邦高手 1 級 ‧ 2011-10-20 13:06:12 檢舉

我們公司是採主管指派的方式,但沒有強制性,若初核主管沒有指派,複核主管也可以視需要再指派相關人員參與評分,當事人並不一定會知道,不過是以業務單位較常使用,後勤單位則是看部門自己的需要實施。

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呵呵,當初哪想到呀

不過我這方法還是有些盲點.....就是後段班人員,主管要特別關注

鐵殼心 iT邦高手 1 級 ‧ 2011-10-20 18:56:45 檢舉

我們只有...放牛班開心

chiounan iT邦研究生 1 級 ‧ 2011-10-21 11:10:13 檢舉

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