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DAY 21
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專案管理軟實力--正向專案管理系列 第 21

專案管理軟實力--正向專案管理 〈PPM21:組織的學習障礙〉

《專案管理軟實力--正向專案管理》系列文章每天一篇,總共30篇。今天是第21篇,目標已經完成三分之二。回顧前20篇文章,分別介紹了正向專案管理的「思維模式」、「態度」、「習慣」,除PPM01和PPM02做為引言,從PPM03到PPM05這三篇文章分引用「快樂模式」、「正向情境」、「心理免疫系統」,做為正向專案管理思維模式轉移的基礎。接著,從PPM06到PPM11這六篇文章分別介紹正向專案管理的五根態度支柱。最後從PPM12到PPM20這九篇文章分別介紹專案經理人如何養成8個正向習慣來改變命運。所謂「想法變,態度就會跟著變;態度變,習慣就會跟著變;習慣變,性格就會跟著變….命運就會跟著變」。從PPM21到PPM24這四篇文章,我們將從專案管理的系統思考面,來探討組織導入專案管理的困難與障礙。
台灣IT業界有個蠻普遍的現象是,許多專案經理人除了專案管理工作之外,也被要求在專案中分攤專案執行工作(就好像交響樂團的指揮又被分配拉小提琴),「一邊做一邊管」的專案經理人必定會造成問題。若專案團隊真的只由少數幾個人組成,專案經理人會發現自己陷入一個兩難局面:既要管理專案運作,又要趕工把自己所負責的那部分工作完成。很自然地,專案經理人一定會以完成工作為優先,否則他的工作一定會落後時程。一旦他選擇投入專案執行工作,也就表示他將擱置管理專案的職責(就好像交響樂團的指揮,指揮一半突然放下指揮工作跑去拉小提琴,那誰來指揮?)。即使這時專案經理人心中多麼希望專案本身能自然地順利進行,可是這事是絕對不可能的。想想看,如果這個專案團隊能夠自動自發地管理好專案,那麼一開始幹嗎還需要專案經理人?

造成這種現象的原因之一,是由於組織沒有充分了解到專案管理和指揮一樣是專業性工作;組織領導認為專案經理人本來就可以邊做邊管,結果造成組織上上下下幾乎每一個人都以為專案管理很簡單,都試圖想要管理專案,完全不管專案管理本身所需要的專業(如果交響樂團中每一個演奏家都想上去指揮,那將成何體統?)。建議組織在導入專案管理時,絕對不可以指派技術高超的工程師邊做邊管,應該挑選幾個有意願、又有能力(最好學過正向專案管理)的人擔任專案經理人,由他們專心負責專案管理的工作。這樣一方面可以讓「技術型」的工程師致力於他們所擅長的技術性工作,而不必去操心專案管理,同時也能讓擅長於專案管理的專案經理人專心管好專案。

學習型組織一般是指「組織為了因應外在環境不斷地變遷,應不斷地透過持續性的學習,讓組織中的個人、工作團隊、組織整體間能有良好互動,引導知識及行為的改變,與工作相結合,強化組織創新和成長,以維持競爭力。 」照理專案經理人的職責之一是應該努力將專案團隊建設成一個學習型組織,可惜邊做邊管的普遍現象造成專案管理導向組織充滿各式各樣的學習障礙,為何組織導入專案管理十之八九都不成功呢?彼得.聖吉在《第五項修練》書中列舉出下列七項組織的學習障礙:

  1. 侷限思考(本位主義)—由於受到組織產/銷/人/發/財專業分工的影響,組織成員只關注自己的工作內容,形成侷限一隅的思考方式。
  2. 歸罪於外(代罪羔羊)—由於組織成員習慣以片段思考推斷整體,當任務無法達成時,常歸咎於外在原因所造成,而不會先檢討自己。
  3. 缺乏整體思考(多做多錯)—組織的領導者常認為自己應對危機提出解決方案以示負責,而忽略與其他組織成員共同思考解決問題。
  4. 專注於個別事件(見樹不見林)—當組織產生問題時,大家通常只專注於事件或問題本身,而忽略事件或問題其實是經由緩慢、漸進的過程形成,只能以預測的方式提出解決方案,卻無法學會如何以更有創意的方式來解決問題。
  5. 被溫水煮的青蛙(微妙變化)—意指組織成員應保持高度的覺察能力,並且重視造成組織危機的那些緩慢形成的關鍵因素。
  6. 從經驗學習的錯覺(時空極限)—組織中的許多重要決定的結果,往往滯延許多年或十年後才會出現,因此,組織成員難以純粹從工作經驗中學習。
  7. 管理團隊的迷思(熟練的無能)—組織團隊係由不同的部門及具有專業經驗能力的成員所組成,有時為維持團體凝聚力的表象,團體成員會抨擊不同意見的成員,久之,團隊成員即易喪失學習的能力。

這七項組織的學習障礙幾乎都是因為組織忽略了專案管理的系統性,也就是忽略了系統思考,而系統思考是彼得.聖吉在《第五項修練》書中著墨最多的一項修練。下一篇我將介紹系統思考三個基本元件。

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