已經到了第二十天。

到了今天，有一件事情再明白不過了。想要流感好起來，沒有捷近，就是多休息。而想要建立學習型組織，也根本沒有任何萬靈丹或特效藥。就是紮紮實實按照之前所說的方法一一實踐，且這需要時間與耐心。

而優秀的實踐者採取的作法，正是使用策略性的思考與行動。整體觀點如下:

所謂策略性思考有主要八項:
①整合學習與工作
也就是邊做邊學，直接從工作中去做策略性的評估。去計劃每一個check point後評估成長的幅度，與反思任務後可以獲得累積的學習內容。每一次sprint結束的當週例會，我們就會做這樣的retro。

②從自己做起
「如果上面高層推不動變革，我想我們也沒辦法。」這是常聽到的話。就如同領導者的新角色那篇一樣，第一線領導者是最重要的。不管是Top-down or Bottom-up，都是必須面臨變革的考驗；如果我們把心力花在證明「這是一個不可能的任務」，那麼它終究就是一個不可能的任務；敏捷開發的概念與四句宣言，當初也是來自於一小撮自以為有可能完成任務的人所慢慢開始的。

③成為雙文化組織
很多人以為跟著大組織的文化或氛圍走，就是一直保持著學習。這一樣是沒有跳脫出系統思考環路的自我對照。最保險的作法，應該在大規模的組織下，保有局部或小規模的應用學習工具，並想辦法慢慢擴散到組織內其他部門或更大的企業環境中。

④創造演練場
創造可以失敗的環境，這可能是一個測試性的任務，讓不管新進同仁或者想要增進一個level的資深同仁有嘗試挫敗的機會。研習營本身也是一個試煉場。

⑤與事業的核心本質相連結
這可能要在組織中待了較長的一段時間後，比較清楚組織的核心目標，然後提出可以永續發展的策略，融入事業群。

⑥建立學習型社區
開始關心「人」，可能整合教育資源，讓組織內真的有一個研究型單位或者與學校系統合作，一起建構整個學習系統。比如ASUS、HTC、或台達電的實驗室單位。

⑦和「他人」合作
透過網路社群與其他學習組織搭上線，線上讀書會是一種。或這跨部門的組成學習分享會也是。或者與其他組織單位共同合辦team building的活動，促進產業間的交流也是。

⑧發展學習的基礎架構
就是目前我這30天在做的，有效地發展出一個新人學習SOP，方便以後進入組織的成員能有系統地學習如何融入組織運作之中。

學習到了這裡，我們可以檢視自己。

我們不會說我們只成功地騎了一次腳踏車，就說我們自己已經學會了騎腳踏車。就像自我超越那篇所說的，當每一次的學習進入到神馳後，一直反覆成為你思考中的潛意識，就代表這樣的能力已經發展成深層學習的成果，而你將永久學會此技能。如同學習開車一般。

最後，學習型組織終究只是一個名詞，「當你透過聆聽和關注組織中的每一個成員，來關懷、服務、和領導時，你不需要另外再給它安什麼名稱，因為只要你把組織中的『他們』放在心裡，和他們站在一起，文化就會開始改變，因為這正是他們想要的。」

比起組織是不是學習型組織，真正重要的是永遠要面對我們所創造的現實。

小結一下這最近的十天內容:

1. 創造共同願景時先鼓勵個人願景。
2. 團隊學習需要深度匯談(dialogue)。
3. 要能夠察覺到出現學習障礙的七個現象。
4. 第一線領導者的僕人式領導
5. 系統思考實戰之看見整體與尋求根本解
6. 系統思考實戰之「痛」的省思
7. 系統思考實戰之新進同仁與資深同仁思考迴路。
8. 系統思考實戰之橫向同仁參與研習營，與上級長官目標之思考迴路分析。
9. 系統思考實戰之跳出系統迴路，找出另一迴路的副作用槓桿解。
10. 藉由行動中不斷調整學習型組織的思考迴路。