成功打造好一個讓團隊感覺安全、平靜的環境，是否就以足夠？當然不是。接下來，我們來談談人的管理 — 如何讓團隊把事情做好。

回顧我一開始對於「管理」的定義 —「長期能透過一群人達成目標。」作為一個管理者，到底我們如何要推動團隊，讓他們把事情做好？

管理大師，前 Intel 的 CEO Andy Grove 在他撰寫的「管理聖經」 High Output Management 中，有個很特別的想法：如果我們反過來思考，那又是什麼阻礙團隊完成任務的 (What gets in the way of good work)？

在書中，Andy Grove 認為只有兩個理由：

1. 員工不懂如何完成任務 (do not know how)
2. 員工沒有動力去完成任務 (are not motivated)

聽起來好像太簡單，但如果我們仔細想想，不管個人的狀況與原因是多複雜，最後的確可以分成這兩大類別。當然，要判斷是哪一個狀況其實很不容易，這部分我後面的篇章會提到。現在就針對這兩個可能性，我們來做更深入的討論。

不懂也有不同狀況

當員工因為「不知道」而無法完成任務時，其實也可以再細分成幾個狀況:

1. 個人能力不足
2. 個人能力與任務需求不符
3. 對「成功」的定義理解錯誤

我發現很多管理，在指派任務時，並沒有花足夠的時間去細心評估，以及與員工討論其實他/她是否有足夠的能力與經驗去完成任務，又或者任務內容與他的能力是否符合。這個狀況在越是個人能力越好的主管，越是常見。他們一般都會仔細去思考任務內容，甚至規劃如果是自己來做的話，會是如何執行。但

作為一個管理者，針對前兩個狀況，其實選擇只有 A）投入需要的培訓與時間，讓員工學習、B）換人。這兩個都不是很容易的選擇。但從我的觀察，第三種情況發生的機率其實比我們想像中高。很多時候客戶、老闆、主管以為已經把任務清楚交付了，但團隊的理解可能差非常遠。

Amazon 到底是做什麼生意？

給一個較極端的例子：在美國亞馬遜（Amazon）早期，CEO Jeff Bezos 要在 Amazon 的網站上加上消費者對書的評價。當時 Amazon 的員工覺得很困惑，有業務甚至提出抗議：「我們是買書的網站，如果能讓消費者提供評價，而評價不好，不久影響書的銷量嗎？」

當時 Jeff Bezos 的回答是：「我們的是以營收模式是賣書沒錯，但我們的生意是『讓消費者做最好的購買決定（we are in the business of helping our customers make the best purchase decision)。』」如果不是因為這次的衝突，可能這個相對隱晦的目標永遠不會被溝通清楚。而當釐清目標之後，團隊對公司策略、產品規劃等都有更明確的方向。

不厭其煩，跟團隊反覆釐清雙方的理解

這也是我過去分享過，使用「故事」把任務的目的、意義、與背景脈絡交代清楚，團隊才知道這條船要去哪裡。

ALPHA Camp 今年快速成長。雖然我們在職缺、招募、到員工 onboard 時都不斷溝通工作內容。但我們後來發現，偶然也有團隊把自己在公司的角色定位錯誤。幸好我們都會固定的討論，所以才能及時觀察的出來，並馬上修正。

所以下次你指派團隊任務時，先想想，自己是否有什麼考量沒有溝通清楚？更重要是要要求團隊，用他們的說法將任務描述一次給你聽。你就能知道中間是否有什麼落差。