前言

前面兩天主要是以考評 RD 的角度，討論有哪些面向可以來衡量 RD 的成果。

今天讓我們將視角轉為從更上級的管理者出發。

考評都是基於每天工作的項目所產生的成果，RD 的日常工作就是寫 code，所以產出的成果也非常明確，就是產品本身，所以考評的基準可以很明確圍繞這個產品：效率高不高？速度快不快？維護難不難？

但主管職的日常工作相當多元，而且大部分都是與人互動，甚至帶有很大的不確定性，往往很難客觀判斷做得好不好。我們該如何盡可能找到判斷的指標呢？

難題

1. 主觀性和不確定性：主管職位通常需要與人互動，涉及到管理團隊、解決問題、制定策略等多個方面，這些工作難以客觀評估。

   主管領導一個開發團隊，該團隊的產品在市場中取得了成功，這要歸功於市場的變化？團隊成員本身優秀？還是因為有主管的領導和策略？

2. 時間滯後性：主管的決策和行動，可能需要一段時間才能顯示出成果，如果考評過於依賴短期結果，很容易誤判主管的價值。

   主管決定花一季的時間，帶領團隊優化系統，導致這一季幾乎沒有 deliver 新功能，客戶也無感，這樣要歸咎於主管不會領導？

3. 多面向的角色：主管可能需要扮演多種不同的角色，難以確定哪個方面的表現最重要。

   主管在團隊中同時扮演了領導者、教練和決策者的角色。他在領導方面表現出色，但在決策方面可能做出了一些不受歡迎的決定，一邊好一邊不好，這樣該如何給這位主管打分？

策略

主觀性和不確定性

建立明確的 KPI，例如市場佔有率的增長、收入增長率、客戶滿意度、團隊績效、員工滿意度、專案交付時間、預算控制等方面等，這些指標可以幫助量化主管的成就，而不僅僅依賴於市場等外部因素。

同時，可以使用 360 度評估，讓團隊成員和同事提供關於主管表現的反饋，會更有助於綜合評估。

時間滯後性

設定長期和短期目標。短期目標可以是實施計劃的里程碑，例如培訓課程的開始日期、內容，以及參與人數。長期目標可以是計劃的預期成果，例如提高團隊的績效和技能水平。通過定期檢查短期目標的完成情況，以及監測長期目標的進展，可以確保考慮到時間滯後性。

針對「系統優化」這樣長期的目標，也可以劃分出好幾個短期目標：

1. 分析系統的效率瓶頸並提出改進建議
2. 實施效率優化，並監視指標的改進
3. 性能測試，驗證成果

不一定要等到最後真的拿出成果時，才開始考評，而是在過程中建立好幾個小的里程碑，評估這些里程碑的完成情形，就可以觀察出主管的能力。

當然，上級也需要先有個共識，確定這個長期目標是重要的，否則很容易會因為覺得太花時間，而轉頭優先滿足短期目標。

多面向的角色

為每個角色設定明確的目標和職責。例如

• 領導者的目標可以包括團隊績效和滿意度
• 教練的目標可以包括培訓和發展團隊成員
• 決策者的目標可以包括有效的決策和風險管理

通過區分不同的角色和目標，可以更好地評估主管在每個方面的表現。即便每個角色各自的評分不一，也可以綜合考量。

結語

主管的績效其實真的滿多主觀因素存在，很難做到全部量化。

這也代表了，幫主管職考評的上級，必須要更有意識，考量到主管不確定性、滯後性、多面向的特色，需要有更多元的指標來衡量，而不能單純用寫程式相關的指標來套用。

我想，等到成為一位需要幫主管考評的大主管時，這一堂課還需要回頭好好學習一次！