你的專案已經進行到第三個月了。

你還記得 Kick-off Meeting 那天，工程師們對新技術摩拳擦掌，設計師們為宏大的願景興奮不已，會議室裡的每個人都像一支準備出征的冠軍隊伍充滿著雄心壯志，眼中閃爍著光芒。

然而，三個月後的今天，那道光似乎消失了。

早上的 Daily Stand-up，變得異常簡短且安靜。大家不再像以前一樣開著玩笑，只有用著如報時機械般的語氣報告著「昨天做了什麼、今天要做什麼、沒有問題」，整個過程像是在誦讀一篇枯燥的經文。

公司的 Slack 頻道裡，原本充滿各種梗圖與技術討論的專案頻道，如今只剩下你發布的會議通知。視訊會議時，幾乎所有人的鏡頭都是關閉的，你只能對著一排排的名字縮寫說話，感覺自己像在主持一場通靈法會。

進度條確實在緩慢但穩定地向前移動，沒有發生什麼災難性的大事，但你就是感覺不對勁，整個團隊像一顆慢慢洩了氣的皮球，雖然還在滾動，卻失去了過去的彈性與活力。

於是你試探性地在頻道裡問了一句：「大家最近還好嗎？」

三分鐘後，你收到了幾個零星的回應：「還行」、「OK」、「沒事」，你盯著這些冰冷的文字，又看向那近乎停滯的進度條，心想：「這樣下去可不行啊！！！！」。

症狀診斷

遇到這種狀況，我想你的團隊已經出現了典型的「團隊動能低下症候群」。

這個病症的根源，並非團隊成員突然變懶或不負責任，而是他們的「動機燃料」已經耗盡。

大型、長期的專案就像一場馬拉松。

• 起點：充滿了腎上腺素，大家對目標充滿期待。
• 終點：就在眼前，衝刺的喜悅足以蓋過疲憊。
• 最痛苦的，永遠是中間那段：風景單調，目標遙遠，身體的疲勞開始累積，心中那股「我為什麼要跑？」的疑問會反覆出現。

專案中期正是最磨人的賽道過程，最初的願景已經變得模糊，而最終的成果又遙不可及。團隊成員每天面對的是無盡的程式碼、開不完的會議和解決不完的 Bug，在這樣日復一日之下，漸漸會忘記了自己為何而戰。

此刻，你的工作重點，除了是拿著鞭子催促進度的監工，其實更需要找出那些熄滅的火花，並用合適的方式重新點燃它們 ，幫助團隊重新找回起初的熱情與能量。

處方籤

第一劑：進行「團隊健康檢查」，而不是「進度審問」

把你的焦點從「事」轉移到「人」。你需要創造一個安全的空間，鼓勵團隊成員表達真實的感受，超越單純的進度報告。

• 改變你的提問方式
  在一對一會議或團隊會議的開頭，試著問一些開放式問題：
  • 「聊聊看，最近工作中有沒有哪個部分讓你覺得特別投入、有動力？相對地，有沒有哪個部分讓你覺得比較耗神或提不起勁？」
  • 「最近工作中有沒有什麼事情讓你覺得很卡、很耗能？或是有什麼事讓你覺得特別有成就感？」
  • 「你覺得我們這個專案的目標，現在對你來說還清晰嗎？你覺得你做的事情，跟這個目標的關聯是什麼？」

第二劑：重新連結「為什麼」，為日常工作注入意義

當團隊深陷在細節的泥沼中時，你需要把他們拉出來，抬頭看看遠方的燈塔。

• 分享「來自前線」的情報
  • 定期分享來自使用者、客戶或老闆的正面回饋，哪怕只是一封感謝的 Email。讓團隊知道，他們的努力正在被看見、被需要。
  • 如果產品有 Alpha/Beta 測試，把那些令人興奮的測試數據或使用者心得分享出來。
• 將「任務」翻譯成「影響力」
  • 不要只說：「我們這週的目標是完成後台報表功能。」
  • 試著這樣說：「我們這週完成報表功能後，業務團隊就能省下一半手動整理數據的時間，他們就能把更多精力用在開發新客戶上，這對公司的營收至關重要。」

第三劑：製造「短期勝利」，打破漫長的隧道

專案中期就像一條又長又黑的隧道，你需要沿路點燃一些火把，讓團隊看到前進的光亮。

• 切分里程碑：和團隊一起，將一個長達數月的模糊目標，拆解成數個可以在一到兩週內完成的微型里程碑。
• 慶祝「過程」，而非「結果」：不要等到專案上線才慶功，這些小小的慶祝儀式，就像遊戲裡的存檔點，能給予團隊喘息和繼續前進的動力。

臨床實戰

好，現在可以讓我們回到開頭的場景了。

當你感覺到了團隊的低氣壓，此刻你可以怎麼做呢？

• 啟動「健康檢查」模式
  你立刻開始輪流跟幾個工程師非正式的一對一閒聊、關心，幾輪聊下來後你從中得知，團隊因為一個複雜的第三方 API 串接問題卡了很久，反覆的失敗讓大家感到很挫折，也開始懷疑專案能否準時完成。
• 啟動「破冰船」模式，掃除技術障礙
  在了解問題的癥結後，這時候的你可以立刻捲起袖子啟動破冰模式：「這個 API 的問題聽起來很棘手，除了技術挑戰外，有沒有任何我能幫上忙的地方？需不需要我幫忙聯絡第三方廠商的技術支援，安排一場會議直接確認疑問？我也可以先去問問公司其他團隊有沒有踩過類似的坑！」
  當你主動承擔起所有非技術性的協調工作，讓工程師能專注在解決核心問題上，這會讓團隊感覺到你不是在監督，而是在並肩作戰。
• 製造「短期勝利」
  在協助排除了外部溝通的障礙後，可以和技術主管一起，將卡關的 API 串接任務拆解成三個更小的步驟，讓團隊可以更快感受到任務是有進展而降低無力感。

讓專案順利進行需要的不僅是技術與工具，更需要一群有熱情的人同心協力。當你感覺到團隊士氣低落，別急著責備或催促，而是先停下腳步，了解背後原因，然後帶著同理心與解決方案一起前進。

B計畫：當團隊不是「沒力」，而是「過勞」時

好，現在換來談談那個最棘手的狀況。

如果你做了以上所有努力，團隊的氣氛依然沒有改善，甚至有成員開始頻繁請假、或是在會議上表現出不耐煩。這時你可能要警覺，問題可能已經超越了單純的動能低下，升級為更嚴重的「團隊過勞」。

那麼這時候，我們就需要採取不一樣的方式來解決這樣的狀況。

第一步：找出過勞的根源

你需要更深入地去挖掘，團隊的壓力源頭到底是什麼？

• 是不合理的死線？老闆要求一個月內完成三個月的工作量？
• 是持續的範圍無限增生？（參考病症10）需求像打地鼠一樣不斷冒出來？
• 是技術債太多？團隊每天花 80% 的時間在處理舊系統的爛帳？

第二步：從「內部打氣」轉為「向上管理」

團隊過勞是系統性問題，光靠 PM 的精神喊話是沒用的。在找出根源後，你需要針對不同的病因，帶著具體的解決方案去尋求高層支援。

• 如果病根是「不合理的死線」：

  你需要重新進行一次務實的時程評估，將所有任務（包含測試、部署）都納入，並準備好數據。

  • 你可以嘗試這樣溝通： 「老闆，為了確保我們能高品質地完成您交付的任務，我重新檢視了我們的專案藍圖。目前的時程非常挑戰，如果要確保最終產出的穩定性，避免上線後才花更多時間救火，我建議我們將時程延長 X 週，讓我們有足夠的時間進行品質驗證。另一個選項是，我們可以維持現有時程，但需要將功能 A 和 B 移到下一階段。您覺得哪一個方案對我們的長期目標更有利？」

• 如果病根是「持續的範圍增生」

  你需要將所有新增的需求條列出來，並評估它們對時程的總體影響。重新拿出我們在病症10 學到的處方籤。

  • 你可以嘗試這樣溝通： 「老闆，我整理了我們在專案中途新增的需求列表，這些都非常有價值。不過，它們也讓我們的專案範疇增加了約 30%。為了確保我們能準時交付最重要的核心功能，我建議我們成立一個『變更審核小組』，一起來決定哪些新想法必須在這個版本實現，哪些可以放入我們的『未來點子池』。這樣能幫助我們聚焦，確保不偏離最初的戰略目標。」

• 如果病根是「技術債太多」

  你需要與技術主管合作，將「技術債」轉化為老闆能理解的「商業風險」，例如「系統不穩定導致流失訂單的風險」、「未來開發速度將因此下降 50%」。

  • 你可以嘗試這樣溝通： 「老闆，我想跟您討論一個能提升我們『未來產能』的投資。目前我們的系統底層有一些歷史問題，就像一棟房子的管線老化了。這導致我們現在開發新功能的速度變慢，而且 Bug 也變多。我建議我們在這個專案中投入 20% 的時間來進行『系統現代化』。這短期內會稍微影響進度，但長期來看，它能讓未來所有專案的開發速度提升至少一倍，並大幅提高系統穩定性。這是一筆非常划算的投資。」

特別門診：如何打造「說真話也不會死」的團隊免疫系統

上面的處方籤，我覺得有一個重要的前提：團隊信任你，願意對你說實話。但如果團隊早已習慣對 PM 報喜不報憂，你的健康檢查就只會得到一堆「沒事、還好、OK」的制式回應。

信任不是靠一次會議就能建立的，它是 PM 日常言行的累積，所以以下提供幾帖平時就該服用的「信任綜合維他命」，希望可以幫助你打造團隊的心理安全感。

第一帖：扮演團隊的「首席外交官」
你必須成為團隊與外部世界之間的橋樑與緩衝區。你的職責是將來自老闆、客戶或業務單位的壓力與混亂，轉化為團隊可以理解和執行的清晰任務。替團隊擋下不必要的會議、過濾掉模糊的需求，讓他們能專注於創造價值。當團隊感覺到你是在保護他們的專注力，而非僅僅傳遞指令時，信任感便會油然而生。

第二帖：從「全知 PM」轉變為「提問的隊長」
信任的基礎是真誠，而非完美。與其營造一個無所不知的形象，不如展現你願意與團隊共同學習的態度。當你遇到難題時，可以對團隊說：「這個問題的解決方案我還沒有頭緒，大家有什麼想法嗎？我們一起來 brainstorm。」這不僅不會削弱你的權威，反而會讓團隊覺得你是一個開放且願意傾聽的夥伴，進而鼓勵他們分享自己的觀點與困難。

第三帖：建立「對事不對人」的回饋文化
回饋的目標是改善工作，而不是評論個人。你需要根據團隊的文化，選擇最合適的回饋方式：

• 對於重視和諧的團隊：採用「私下回饋」是更安全的方式。一對一的溝通可以保護成員的面子，讓他們在沒有防備的狀態下，更容易接受建議。
• 對於鼓勵坦率的團隊：如果你的團隊已經建立了高度的心理安全感，那麼在團隊會議中進行「公開且有建設性」的回饋，反而能加速團隊的學習與成長。但前提是，這種回饋必須是基於事實、聚焦於解決方案，並且每個人（包含你）都願意接受來自他人的公開檢視。

第四帖：言出必行，成為一個可靠的盟友
信任來自於可預測性。當你在會議上承諾「我去跟業務部要資料」、「我來跟老闆溝通時程」，就一定要做到，並且讓團隊看見你的行動與結果。你可以說：「關於上次提到的資料問題，我已經跟業務主管約好明天開會，會後立刻同步結論給大家。」把你的承諾變成可追蹤的進度，團隊才會相信你說的每一句話。

最後的醫囑

一個專案的生命力，不僅僅展現在甘特圖的進度條上，更體現在團隊成員的眼神裡。

一個安靜的團隊，並不代表他們正在專注執行任務，也可能是一個集體耗盡能量的危險信號。作為 PM，除了追蹤任務的完成狀態，你更重要的職責是時刻感知團隊的「情緒溫度」。

專案是一場漫長的馬拉松，而你除了扮演在終點掐著碼表的計時員，更需要在路途設置補水站和能量補給站，為撞牆的隊友遞上能量果凍和水（或是像田中馬拉松一樣來塊雞排），並大喊「撐下去，我們快到了！」的那個人！

最後，別忘了照顧好自己。當整個團隊陷入低潮時，作為專案經理的你承受的壓力往往是最大的。適時地給自己一些喘息的空間，保持良好的心態，才能帶領團隊走出困境，共同完成這場馬拉松！

讓我聽聽你的真心話！