第八章：打造一個可以「犯錯」的房間

副標題：《容器建構與心理安全感 (Container Building & Psychological Safety)》

引子：故事中的場景

在《綠洲計畫》的第十一章，艾佛勒在經歷了那場充滿「阻抗」的會議之後，做了一個至關重要的決定。他沒有繼續強行推進技術目標，而是按下了「暫停鍵」。他將團隊的注意力，從「我們要解決什麼問題」，轉移到了「我們要如何在一起工作」上。他帶領團隊共同制定溝通公約，並邀請CTO穆拉提進行了一次震撼人心的「脆弱性示範」。

這個過程，在組織發展的行話中，被稱為「容器建構 (Container Building)」。艾佛勒深知，在進行任何可能觸及痛苦和衝突的「心臟手術」之前，必須先打造一個無菌、堅固、配備了所有生命支持系統的「手術室」。這個手術室，就是一個充滿心理安全感 (Psychological Safety) 的團隊容器。

理論溯源：從團體關係到Google的研究

「容器」這個隱喻，最早源於團體關係和心理治療領域。它指的是一個能夠容納 (Contain) 和承受 (Withstand) 強烈情感、焦慮、衝突和不確定性的人際與心理空間。一個堅固的容器，能讓身處其中的人們，敢於去探索那些在日常環境中不敢觸碰的、危險的話題。英國的精神分析學家威爾弗雷德·比昂 (Wilfred Bion) 對此有過深入的研究，他認為領導者的功能之一，就是成為團隊焦慮的「容器」。

而近年來，將這個概念在商業組織中發揚光大的，則是哈佛大學商學院的教授艾米·埃德蒙森 (Amy C. Edmondson)。她在1999年，正式提出了「團隊心理安全感 (Team Psychological Safety)」這一術語，並將其定義為：

「一種團隊成員共享的信念，即團隊是安全的，可以進行人際風險承擔 (interpersonal risk-taking)。」

後來，Google公司一項名為「亞里斯多德計畫」(Project Aristotle) 的著名內部研究，通過分析數百個團隊的數據，最終得出的結論是：在決定一個團隊能否成功的所有因素中，心理安全感的重要性，遠遠超過了其他任何因素，包括成員的個人能力、團隊規模或工作量。

這項研究，讓「心理安全感」這個詞，從學術界真正走向了主流商業世界。

理論精解：它到底在說什麼？

心理安全感到底是什麼？它不是：

• 總是對彼此友善，避免任何衝突或不同意見。

• 降低對績效的要求和標準。

• 可以隨意發表不負責任的言論。

心理安全感是：

• 一種氛圍，而非一種個性。 它關乎團隊的環境，而不是某個成員是否「臉皮厚」。

• 對「聲音」的信念。 成員們相信，當他們提出問題、承認錯誤、分享想法或提出不同意見時，他們不會因此被羞辱、排擠或懲罰。

• 鼓勵承擔「人際風險」。 在一個高心理安全感的團隊裡，你會敢於去做以下這些事：

  • 問一個看似「愚蠢」的問題。

  • 承認「我不知道」或「我需要幫助」。

  • 說出「我犯了個錯」。

  • 對現有的流程或決策，提出建設性的反對意見。

  • 分享一個尚未成熟的、瘋狂的想法。

顯然，這些行為，對於團隊的學習、創新和風險防範，都至關重要。在高風險、高不確定性的軟體開發領域，心理安全感的缺乏，往往是災難性的。因為沒有人敢於在問題尚處於萌芽階段時，就將其暴露出來。

應用解析：書中的安排

在第十一章中，展示了一套「容器建造」的組合拳。

1. 從「診斷恐懼」開始： 他沒有直接告訴團隊「你們需要心理安全感」。而是先通過匿名的便利貼，讓團隊自己去回答「是什麼讓我們難以說出真心話？」。他將團隊中那種無形的、瀰漫的「恐懼」，變成了看得見的、可以被討論的文字。這是建立安全感的第一步——承認不安全的存在。

2. 共創「遊戲規則」： 他沒有將溝通公約作為「聖經」頒布給團隊，而是邀請團隊成員共同參與制定。這個「共創」的過程，本身就是一次賦能。當規則是由「我們」自己定下的，大家遵守它的意願和責任感就會大大增強。

3. 引用「最高指導原則」： 他特別強調了那句「無論我們發現了什麼，我們都要堅信，每個人在當時都已盡力」。這句話，像一個強大的「豁免令」，從根本上瓦解了「究責文化」的基礎，為坦誠的覆盤和反思，提供了心理上的保護墊。

4. 領導者的「以身作則」是關鍵： 整個容器建造過程中，最畫龍點睛的一筆，就是他邀請CTO穆拉提進行的「脆弱性示範」。領導者公開地、真誠地承認自己的不足和錯誤，所釋放出的「安全信號」，比任何制度和口號都更有力量。它等於在向整個團隊宣告：「在這個新的容器裡，連最高領導者都是可以被挑戰的，那麼，你們的聲音也將是安全的。」

實踐指南：你也可以這樣用

你不需要是顧問，也可以在你的團隊裡，成為心理安全感的「建造者」。

• 練習一：「感謝失敗」的儀式： 在下一次團隊會議上，花三分鐘時間，邀請大家分享「本週我嘗試過但失敗的一件事，以及我從中學到了什麼」。領導者要帶頭分享，並對每一位分享者的坦誠，表示真誠的感謝。

• 練習二：把你的「好奇心」說出來： 當你聽到一個你不同意的觀點時，克制住反駁的衝動。試著說：「謝謝你的分享，這個角度很有趣。能多告訴我一些你這麼想的原因嗎？我想更好地理解你的視角。」將你的反應，從「評判」切換到「好奇」。

• 練習三：領導者的自我暴露： 如果你是領導者，在下一次分配任務時，試著不要只說「去做這個」。可以多加一句：「這個任務對我們很重要，但坦白說，我自己對具體的執行路徑也沒有十足的把握。我非常需要大家的智慧和想法，讓我們一起來探索最好的方法。」

延伸思考

• 思考題： 在1到10分的範圍內，你給你所在的團隊的心理安全感打幾分？你認為，最影響這個分數的，是團隊中的哪個人或哪條不成文的規定？