第七章：向「不」致敬：理解團隊的自我保護機制

副標題：《完形的阻抗 (Gestalt Resistance)》

引子：故事中的場景

還記得在《綠洲計畫》的第十章，艾佛勒滿懷期待地召開了第一次「API契約設計會」嗎？他本以為在經歷了震撼的「解凍」之後，團隊會積極地投入到新的協作模式中。然而，他迎來的卻是一個充滿了消極氣氛的會議室：面對提問，是死一般的沉默；討論問題，則是不斷地將責任推給其他部門；好不容易想聚焦，話題又被一些無關的技術細節帶偏。

面對這堵「抗拒之牆」，缺乏經驗的管理者可能會感到挫敗，甚至會給團隊貼上「不合作」、「消極怠工」的標籤。但艾佛勒沒有。他辨認出，這些行為並非惡意的對抗，而是一種心理學上稱之為「阻抗 (Resistance)」的現象。他知道，這不是敵人，而是需要被理解和尊重的信號。他所運用的，正是源自完形心理學 (Gestalt Psychology) 的深刻洞見。

理論溯源：從個體治療到組織動力

完形心理學，由弗里茨·波爾斯 (Fritz Perls) 和其妻子勞拉·波爾斯 (Laura Perls) 等人在20世紀中期創立。它是一種關注「整體」和「當下」的心理治療流派。"Gestalt" 是一個德語詞，意為「形態」或「整體」。完形療法的核心信念是，人們有天生的傾向去追求一個完整、有意義的整體經驗。

然而，在成長過程中，為了應對創傷、焦慮或不被滿足的需求，我們會發展出一些「創造性的適應策略」，來中斷或扭曲我們的經驗，以保護自己免受傷害。這些策略，在當時可能是非常必要的，但當它們固化為無意識的習慣後，就會在新的環境中，阻礙我們與他人建立真實的接觸，阻礙我們的成長。這些固化的習慣，就是「阻抗」。

組織發展領域的實踐者們發現，團隊和組織，作為一個「類生命體」，同樣會展現出類似的集體性阻抗行為。

理論精解：它到底在說什麼？

完形理論識別了多種阻抗的類型，在《綠洲計畫》中，艾佛勒觀察到了最典型的四種：

• 1. 內攝 (Introjection): 不加消化地全盤吞下

  • 表現： 對權威的觀點或規則，不加思考、不提疑問地全盤接受。表面上是順從，實際上內心並未真正認同。就像故事中，團隊面對新模式時的「沉默」。

  • 背後的語言： 「你說了算。」「我沒意見。」

  • 保護了什麼： 保護自己免於因「提問」或「反對」而可能帶來的衝突或懲罰。

  • 代價： 扼殺了獨立思考和創造性，個體無法將外部規則內化為自己的東西。

• 2. 投射 (Projection): 把自己的東西，甩到別人身上

  • 表現： 將自己內心不願承認的情緒、動機或責任，歸咎於他人或外部環境。就像故事中，團隊將協作的困難，完全歸咎於「PM需求老變」。

  • 背後的語言： 「都是你的錯。」「如果不是因為他們…」

  • 保護了什麼： 保護自己免於承擔責任所帶來的焦慮和愧疚感。

  • 代價： 無法看見自己在問題中的貢獻，失去了改變自身行為的機會，破壞了與他人的關係。

• 3. 折射 (Deflection): 避開靶心，繞道而行

  • 表現： 通過轉移話題、過度使用幽默、談論抽象概念或技術細節等方式，來避免直接的情感接觸和面對核心問題。就像故事中，團隊用一場關於gRPC的技術辯論，來迴避談論他們之間破損的關係。

  • 背後的語言： 「呵呵，我們還是聊點別的吧。」「從理論上來說…」

  • 保護了什麼： 保護自己免於直接面對衝突或強烈情感所帶來的不適感。

  • 代價： 核心問題永遠無法被觸及和解決，溝通停留在表面。

• 4. 融合 (Confluence): 失去邊界，融為一體

  • 表現： 過度地尋求一致，害怕和他人不一樣，從而放棄自己的觀點和需求，以維持虛假的和平。就像故事中，團隊為了避免爭論，輕易地表示「我們都可以，沒意見」。

  • 背後的語言： 「我們都是一樣的。」「別分你我。」

  • 保護了什麼： 保護自己免於因「不同」而可能帶來的孤立或排斥。

  • 代價： 扼殺了團隊的多元性和創造性張力，導致低質量的決策和「群體思維」(Groupthink)。

應用解析：書中的安排

1. 不評判，只命名： 他沒有給團隊貼上「消極」的標籤。相反，他像一個中立的觀察者，在內心精準地「命名」了這些行為模式。這種非評判性的覺察，是處理阻抗的第一步。

2. 不強攻，先強化容器： 他沒有試圖用道理去「攻破」團隊的阻抗之牆。他意識到，阻抗是源於「不安全感」。因此，他選擇了暫停對問題的追問，轉而在第十一章中，花費巨大的精力去建立一個更安全的「容器」。他深知，只有當環境足夠安全時，人們才敢於放下用來自我保護的武器。

3. 理解阻抗的「正面意圖」： 他明白，團隊的沉默（內攝）背後，是對過去被懲罰的恐懼；團隊的指責（投射）背後，是對無力改變現狀的深深挫敗感。他看到了阻抗行為背後的「正面保護功能」，因此他選擇了尊重它，而不是對抗它。

實踐指南：你也可以這樣用

當你感覺到團隊在「抵抗」你的想法時，試著不要立刻去反駁。

• 練習一：「阻抗模式」覺察： 在下一次會議中，當討論陷入僵局或變得消極時，試著在心裡默默地對照一下這四種阻抗模式。看看你是否能識別出，團隊正在上演哪一種劇本？僅僅是這種覺察，就能讓你從挫敗感中抽離出來。

• 練習二：「與阻抗共舞」的提問：

  • 如果感覺到沉默（內攝），可以問：「看起來大家對這個提議沒有太多疑問，我很好奇，是不是有哪些潛在的顧慮，我們還沒有機會談到？」

  • 如果感覺到指責（投射），可以說：「我聽到了我們對外部因素的擔憂。這很重要。同時，我也想邀請大家思考一下，在這個房間裡，在我們力所能及的範圍內，我們可以做出什麼樣的最小改變？」

  • 如果感覺到話題跑偏（折射），可以溫和地拉回來：「這個技術細節的討論非常有價值，我建議我們專門找時間深入。現在，我們能否先回到關於我們協作流程的這個核心議題上？」

延伸思考

• 思考題： 在你自己的工作習慣中，你最常用的一種「阻抗」模式是什麼？它在過去保護了你什麼？如今又在哪些方面限制了你？