x### 第十章：辦公室裡的幽靈：組織的歷史如何塑造現在

副標題：《心理動力學理論 (Psychodynamic Theory)》

引子：故事中的場景

在《綠洲計畫》的第十三章，艾佛勒遇到了一個奇怪的現象：每當有人提議要建立「技術文件」制度時，團隊，特別是資深員工，就會表現出非理性的、極其強烈的抗拒。這種反應的強度，遠遠超出了對一個普通流程的正常討論。他們給出的理由（如「浪費時間」、「代碼即文檔」）雖然聽起來有些道理，但卻無法完全解釋那種近乎「創傷後壓力症候群」的情緒反應。

艾佛勒意識到，這背後一定有更深層次的原因，一個僅靠邏輯和理性無法觸及的原因。他像一位組織的考古學家，開始挖掘團隊的歷史，最終發現了那個名叫「高德」的、早已離職但陰魂不散的「幽靈」。在這裡，艾佛勒運用的，是組織發展中最深刻、也最具挑戰性的視角之一——心理動力學理論 (Psychodynamic Theory)。

理論溯源：從佛洛伊德的躺椅到組織的會議室

心理動力學的鼻祖，無疑是精神分析之父西格蒙德·佛洛伊德 (Sigmund Freud)。佛洛伊德的核心貢獻之一，就是揭示了「無意識 (The Unconscious)」的存在。他認為，人類的行為在很大程度上，是被那些我們自己都無法察覺的、被壓抑的慾望、恐懼和童年經歷所驅動的。

在佛洛伊德之後，許多學者將這一視角從個體，擴展到了群體和組織。其中，英國的塔維斯托克診所 (Tavistock Clinic) 在這方面做出了開創性的貢獻，其代表人物包括我們之前提過的威爾弗雷德·比昂。

他們認為，組織和個人一樣，也擁有一個「集體無意識 (Collective Unconscious)」。組織的歷史、創始人的個性和未被解決的衝突，會像「幽靈」一樣，沉澱在組織的文化和流程中，持續地、隱蔽地影響著現有成員的行為模式，即使事件的親歷者大多已經離開。

理論精解：它到底在說什麼？

當我們用心理動力學的視角來審視一個組織時，我們關注的不再是那些看得見的、理性的部分（如組織架構圖、戰略規劃），而是那些水面之下的、非理性的暗流。

• 組織的歷史活在當下： 過去從未真正過去。組織創立時的艱難、某次重大的成功或失敗、一次痛苦的裁員、一位極具個人魅力的創始人……這些重大的歷史事件，會形成組織的「核心敘事」和「文化基因」，塑造出不成文的「禁忌」和「規則」。

• 核心焦慮 (Core Anxiety)： 每個組織，在它的「無意識」中，都存在著一種或幾種核心的、根本性的焦慮。比如，一家初創公司可能的核心焦慮是「生存焦慮」；而一家成熟的、官僚化的公司，其核心焦慮可能是「失控焦慮」。這種核心焦慮，會極大地影響組織的決策風格和行為模式。

• 防禦機制 (Defense Mechanisms)： 為了應對這些核心焦慮，組織會像個人一樣，發展出一系列集體的「防禦機制」。比如：

  • 否認 (Denial): 「我們公司沒有任何問題。」

  • 分裂 (Splitting): 將世界簡單地劃分為「好的」（我們自己）和「壞的」（競爭對手、其他部門），無法容忍模糊和複雜性。

  • 理想化與貶低 (Idealization & Devaluation): 過度地美化某位領導者或某段歷史，同時又極力地貶低和排斥任何不同的聲音。

• 移情與投射 (Transference & Projection)： 員工會不自覺地將過去與權威人物（如父母、老師）的關係模式，「移情」到現在的領導者身上。同時，也會將自己內心的某些特質，「投射」到他人或別的部門身上。

應用解析：書中的安排

在第十三章的干預，是心理動力學方法的一次演示。

1. 對「非理性」保持敏感： 當他觀察到團隊對「技術文件」的反應強度，與事件本身不成比例時，他的「顧問直覺」立刻就響起了警報。他沒有將這種反應簡單地視為「不合作」，而是將其當作一個需要深入探究的「線索」。

2. 扮演「組織考古學家」： 他沒有直接在團隊中質詢，那樣可能會激起更強的防禦。他選擇了更迂迴、更安全的方式——通過訪談老員工，去「挖掘」歷史。他讓歷史自己說話。

3. 將「幽靈」請到陽光下： 他最大的貢獻，是設計了一場特別的工作坊，讓「高德的幽靈」這個話題，可以被安全地、公開地討論。他明白，對抗無意識的最好方法，就是將其「意識化」。當一個被壓抑的創傷可以被言說、被傾聽、被共同哀悼時，它就開始失去了對人們的操控力量。

4. 幫助團隊進行「分離」(Separation)： 在工作坊中，他引導團隊將「過去的創傷性體驗」（被高德微觀管理和羞辱）與「『文件化』這件事本身的功能和價值」，清晰地分開來看待。這個「分離」的過程，是療癒的關鍵。它讓團隊終於能夠跳出創傷的循環，以一種成熟的、理性的姿態，去重新評估和建設他們需要的知識管理體系。

實踐指南：你也可以這樣用

心理動力學的干預需要深厚的專業訓練，但你可以在團隊中，培養對「歷史」的敏感性。

• 練習一：「團隊歷史時間線」： 在一次團隊建設活動中，和你的團隊一起，在一張巨大的紙上，畫出團隊（或公司）的歷史時間線。標記出那些重要的、所有人都記得的事件：里程碑式的成功、痛苦的失敗、關鍵人員的加入與離開。然後，討論一下：這些事件，是如何影響我們今天的行事風格和團隊氛圍的？

• 練習二：「禁忌話題」探討： 匿名地讓團隊成員寫下：「在我們團隊中，有哪些話題是大家心照不宣，但從來不敢公開討論的？」收集起來後，可以由一位引導者，將這些「主題」念出來，然後討論：「為什麼討論這些話題，會讓我們感到不安全？」

延伸思考

• 思考題： 在你的組織中，是否存在一個類似「高德」的「幽靈」？它可能是一個離職的領導者，或是一次被遺忘的歷史事件。這個「幽靈」，是如何在今天，依然悄悄地影響著你們的決策和文化的？