第十七章：誰來做決定？釐清組織的權威地圖

副標題：《BART - 權威 (Authority)》

引子：故事中的場景

在《綠洲計畫》的第二十一章，就在團隊為「創世紀」專案劃定了清晰的「邊界」，準備順利啟航時，一場突如其來的爭執，讓專案陷入了停滯。兩位子團隊的負責人，在一個關鍵的技術決策上互不相讓，誰也說服不了誰。這個事件，立刻暴露了團隊協作框架中的第二塊短板：權威 (Authority) 的歸屬是模糊的。

艾佛勒藉此機會，召開了一場名為「誰來做決定？」的工作坊。他沒有去評判兩位負責人誰對誰錯，而是引導整個團隊，共同繪製出了一張專案的「權威地圖」。其中，最令人拍案叫絕的，是他們將「代碼合併」這個最關鍵的權威，賦予了一個客觀的「流程」，而非任何一個具體的「人」。這不僅解決了當下的問題，更從根本上重塑了團隊對權威的認知。

理論溯源：從韋伯的官僚制到現代組織

對「權威」的探討，與「權力」密不可分，但又有所區別。如果說「權力」是影響他人的潛在能力，那麼「權威」則是被組織所認可的、合法的、可以正當行使的權力。

德國社會學家馬克斯·韋伯 (Max Weber) 是最早系統性研究權威的學者之一。他提出了三種純粹的權威類型：

1. 傳統型權威 (Traditional Authority): 基於傳統、習俗和繼承。如君主制中的國王。

2. 魅力型權威 (Charismatic Authority): 基於領導者非凡的個人魅力、神聖性或英雄氣概。如宗教先知或革命領袖。

3. 法理型權威 (Legal-Rational Authority): 基於一套非個人的、理性的法律、規章和程序。權威屬於「職位」，而非「個人」。這是現代官僚組織的基礎。

在現代組織中，我們所討論的「權威」，大多屬於「法理型權威」。然而，正如《綠洲計畫》中所展現的，在「法理」的框架之下，由個人專業能力（專家權）和個人魅力（參照權）所形成的非正式權威，依然在發揮著巨大的作用。

BART模型中的「A - 權威」，正是要求我們去審視和釐清，在一個具體的團隊或系統中，所有這些正式和非正式的權威，是如何被分配、被行使，以及它們是否與團隊的「任務」和「角色」相匹配。

理論精解：它到底在說什麼？

權威的模糊，是組織內耗和決策癱瘓最常見的根源之一。當一個決策點出現時，如果團隊成員不清楚以下問題，混亂就會產生：

• 誰有權做出最終決定？ (Who has the "D"?)

• 在做決定前，必須聽取誰的意見？ (Who needs to be consulted?)

• 誰應該被告知這個決策結果？ (Who just needs to be informed?)

• 我是否有權做出這個決定？如果沒有，我該向誰求助？

一個健康的權威系統，具備以下特點：

• 清晰性 (Clarity): 對於各類常見的決策，其權威歸屬都是清晰的、被成員所共知的。

• 匹配性 (Alignment): 權威的分配，與個人的角色、能力和責任相匹配。不能讓一個不具備相關知識的人，去做關鍵的技術決策。

• 適度下放 (Empowerment): 權威不應過度集中在高層。應將決策權，盡可能地下放到離資訊最近、離行動最近的層級，以提升效率和員工的主人翁感。

• 流程化 (Process-based): 對於一些關鍵的、重複性的決策（如代碼審查、招聘），最好的方式是將權威「編碼」進一個所有人都需遵守的、公平透明的流程中，以減少個人偏見和權力濫用。

應用解析：書中的安排

第二十一章的干預，可以看做是「組織權威的精準手術」。

1. 使用結構化工具：「決策授權矩陣」： 他沒有讓團隊進行發散的、漫無邊際的討論。他引入了DACI（在這裡用的是D-Decide, A-Assist, C-Consult, I-Inform）這個簡單而強大的結構化工具。這個矩陣，像一個框架，迫使團隊必須就每一個決策事項，進行清晰的、非黑即白的權威劃分，避免了模棱兩可。

2. 區分決策的「層級」： 他引導團隊認識到，不是所有的決策都一樣重要。全域性的決策（如資料庫結構），其權威應歸屬於層級更高的、能承擔更大責任的領導者（CTO）。而子團隊內部的決策，其權威則應該下放給團隊負責人。這種差異化的處理，體現了權威分配的「匹配性」原則。

3. 革命性的創舉：「將權威賦予流程」： 這是整個章節最核心的亮點。面對「代碼合併」這個極易引發權力鬥爭的環節，艾佛勒引導團隊跳出了「必須由某個『人』來決定」的思維定勢。他們共同設計了一個客觀的、基於規則的流程（通過自動化測試、獲得兩人批准等），並將最終的「決定權」，賦予了這個流程本身。這是一個從「人治」走向「法治」的質的飛躍，也是對抗「英雄文化」和「決策瓶頸」的最有效武器。

4. 從「隱性」到「顯性」： 整個工作坊的最終產出，是一張所有人都看得見的、公開的「權威地圖」。它將過去那些存在於人們腦中的、不成文的、模糊的權力規則，全部轉化為了清晰的、成文的、可執行的團隊協議。這極大地降低了團隊的溝通成本和政治內耗。

實踐指南：你也可以這樣用

你可以在你的團隊中，就某一個反覆出現的、權責不清的問題，進行一次「微型權威釐清」。

• 練習一：「DACI速寫」： 選擇一個最近讓你的團隊感到困擾的決策點（比如，「這次的行銷文案到底該由誰來最終定稿？」）。找相關的幾位同事，花15分鐘，快速地在一張紙上畫出DACI矩陣。一起討論並填寫：誰是D？誰是C？誰是I？這個簡單的練習，常常能立刻化解僵局。

• 練習二：「為流程賦權」： 觀察一下你的團隊，是否存在某個依賴於「專家」或「領導」個人判斷的、重複性的審批環節？思考一下，我們能否設計一個簡單的、基於客觀標準的檢查清單(Checklist)或流程，來替代這種個人審批？如果一個事項滿足了清單上的所有要求，就視為「自動通過」。

延伸思考

• 思考題： 在你的團隊中，是否存在一個「隱性的權威」？他/她可能沒有很高的職位，但其意見卻常常能左右團隊的決策。這種非正式權威的存在，是促進了團隊的效率，還是阻礙了團隊的發展？