不是先問「要做什麼」，而是先問「我是誰、我在哪裡」。
覺知力，讓我們在行動之前，先看見自己——組織、團隊、部門、成員、產品——此刻真正的樣子與位置。

1. 什麼是覺知力？

覺知力（Awareness）在這裡特別強調 self-awareness。我說的「自己」，不只是一個人，而是整個系統：組織、團隊、部門、成員、產品。
它同時包含四個面向：

• 位置感：我（們）此刻在生命週期、價值鏈、關係網絡中的位置是什麼？
• 感受力：現場的內在氛圍與感受如何流動？緊繃或鬆動、冷卻或躍動？
• 反思力：哪些模式、假設、盲點正在自動運轉？
• 直覺信任：在資料不全時，能否聽見內在訊號並做出合宜選擇（臣服與校準）？

三個層面一起談覺知

• a. 組織層面的 awareness：覺察運作狀態、文化氛圍、決策慣性與盲點；能感到集體感受與能量的波動；知道什麼時候該暫停／休息／療癒／校準；清楚自己在產業生態裡的定位。
• b. 團隊／部門層面的 awareness：理解彼此的價值觀、語言落差、動能差異與隱性規範；覺察合作中的張力與節奏。
• c. 個人層面的 awareness：看見自己的感受與反應模式；聽見內在聲音與直覺；意識自己在團隊中的角色與邊界。

延伸一點點就好：覺知也連結到更大的場域——自然、宇宙、源頭。有些選擇不全然來自理性推演，而是直覺與感受的綜合，我稱之為對更大秩序的信任。

2. 為什麼組織需要覺知力？

組織的轉化，往往不是卡在工具或流程，而是卡在沒有看到真實的自己，或是沒有意識到自己是誰。
缺乏覺知時，我們會：

• 把「換看板」當作「變敏捷」；
• 把問題推向外部，忽略內部失衡；
• 只看數據，不看現場的感受與能量；
• 在會議裡反覆兜圈，卻沒有定位與選擇。

擁有覺知力的組織，會自然走出一條清晰的路徑：
覺知 → 反思 → 連結 → 轉化。
我們先看見自己，再決定要做什麼，並用小步實驗與回饋調頻前進。

3. 組織要覺知的是什麼？

3.1 對本體與位置的覺知

• 我們此刻在生命週期的哪個點（萌芽／成長／飽和／轉型）？
• 在價值鏈上扮演引領／支援／維運／轉型的哪個角色？
• 我們在市場、生態系、夥伴網的位置是什麼？

3.2 內在氛圍與感受

• 目前的能量是緊繃、疲乏、冷卻，還是信任、澄明、躍動？
• 會議裡的沉默，是尊重還是壓抑？
• 重要議題有人願意說真話嗎？

3.3 文化、規則、原則與無形牽引力

• 哪些規範被寫出來，哪些是「大家都知道」卻沒說的？
• 有沒有「說一套、做一套」的斷裂？
• 權力如何流動？回饋如何被接住？

3.4 關係與邊界

• 部門之間是在對齊還是拉扯？
• 責任邊界清楚嗎？遇到交界問題會補位還是推走？

3.5 產品的能量與位置

• 我們的產品在市場與內部系統中的真實狀態為何？
• 我們還相信它的價值嗎？客戶感受到什麼？

3.6 成員的狀態

• 誰在發光、誰在耗損、誰正在消失？
• 有沒有被看見、被理解、被照顧？

小工具（位置雷達）：生命週期／價值鏈位置／角色／節奏／能量五軸自評 1–5，月更一次，用趨勢看見真相。

4. 如何度量覺知力？（行為訊號 × 指標 × 自評）

記住：覺知是「被看見」，不是「被 KPI 化」。指標拿來對話與校準，不是用來「審判」。

5. 覺知力與學習的關係

沒有覺知，就只是熟練地重複舊模式。
有了覺知，才出現選擇空間，讓我們能換一種方式回應。

學習閉環：看見（Sense）→ 命名（Name）→ 試驗（Probe）→ 回饋（Feedback）→ 調整（Adapt）。
覺知是第一步，也是每一步：每次回看，都在提升下一次的看見能力。

三句話啟動學習文化：
1)「我們可能看錯了。」 2)「我們願意一起改。」 3)「下一步先做哪個最小可行行動？」

6. 覺知的三個層次（融入「位置感」）

1. 表層覺知：看見事件、指標與可見現象。
   • 例：「這兩個月發言變少。」
2. 中層覺知：看見模式、因果與互動關係；定位自己在系統中的位置。
   • 例：「我們先談 KPI 才談需求；目前落在『急投產』位置。」
3. 深層覺知：看見牽引的信念與無形力量；資料不足時用直覺校準。
   • 例：「此刻需要暫停與療癒，等能量回穩再決策。」

從表層往下走，從事件到關係，再到源頭；深度愈高，轉化愈穩。

7. 覺知力帶來的好處

• 提前看見風險與轉機：指標變化之前，現場已「感得到」。
• 強化心理安全與信任：敢說真話、敢示弱、敢求助。
• 對齊方向與節奏：知道何時衝、何時收。
• 促進跨部門連結：少一點指責，多一點理解與補位。
• 文化真正內化：從制度導入 → 習慣養成 → 自我調頻。

8. 實作工具包（可直接落地）

1. 60 秒 Check-in／Check-out

• 每人一句：「我現在的感受是…」。用感受詞，不做評論。
• 作用：讓感受可見，讓彼此進入同一個當下。

2. 能量溫度計 1–5（週更）

• 低於 3 啟動「暫停與補能」對話（減少會議、延後非關鍵交付、安排休整）。
• 作用：避免慢性耗損。

3. 位置雷達圖（五軸自評）

• 生命週期／價值鏈位置／角色／節奏／能量；月更一次看趨勢。
• 作用：把「我在哪裡」做成可討論的畫面。

4. 規範體檢（季度）

• 盤點「我們一直這樣」的做法 → 保留／暫停／試驗新規。
• 作用：讓無形規範上桌，避免「說一套做一套」。

5. 三層覺知引導卡

• 表層：我們現在看見什麼？
• 中層：這反映了哪些關係／模式／位置？
• 深層：背後信念是什麼？此刻要暫停、或啟動哪個最小行動？

9. 覺知成熟度模型（L0–L4）

• L0 無覺知：否認問題，只求產出。
• L1 片段覺知：偶爾談感受，但未納入決策。
• L2 系統覺知：固定反思儀式，能說出模式與位置。
• L3 深層覺知：敢談牽引信念，決策含直覺校準與暫停機制。
• L4 自我調頻：能量管理化為日常，自主調整節奏與邊界，文化能自我修復。

從 L1 到 L3 的關鍵，是把覺知寫進節奏；從 L3 到 L4 的關鍵，是把節奏活成習慣。

10. 反模式（Anti-patterns）

• 數據崇拜、忽略感受：只看儀表板，不看現場。
• 形式化反思：Retro 變流程，沒有真實對話與承接。
• 假透明：資訊公開但不能提問；或不允許不同聲音。
• 過度理性：把直覺當迷信，錯過關鍵訊號。
• 只向外服務、忽略自我照顧：長期過度輸出，組織能量透支。

11. 微案例：從「不敢說」到「能承接」

一個產品團隊長期交付延遲，會議裡大家很少說話。
我們先不上工具，先做三件小事：

1. 會議加上 60 秒 Check-in（只說感受）；
2. 啟用 能量溫度計（連續兩週低於 3 就暫停非關鍵工作）；
3. 開 規範體檢（把「下班後還要回訊息」放到桌面）。

三週後，兩件事發生了：

• 大家開始說真話：「我其實很累」、「我不知道優先順序」。
• 交付反而更穩：減少了隱性加班，優先級清楚，返工下降。

關鍵不是我們工作得更凶，而是我們看見了自己，承接了彼此的感受，再來選擇要怎麼做。

12. 覺知引導提問（給組織／團隊／個人）

• 我們是誰？此刻在哪裡？下一步要往哪裡？
• 這個決定服務了誰的需要？我們還相信它嗎？
• 現在要加速，還是先暫停與補能？
• 這個模式我們重複了多久？背後在守護或害怕什麼？
• 若只做一件最小可行行動，是什麼？何時做？誰來帶頭？

本章關鍵字（覺知力）

• 覺知力（Awareness）／Self-awareness（組織／團隊／部門／成員／產品）
• 位置感（Positioning）｜內在氛圍與感受（Inner Climate & Sensing）
• 文化、規則、原則與無形牵引力（Invisible Norms）
• 直覺與臣服（Intuition & Surrender）｜暫停與校準（Pause & Recalibrate）
• 覺知三層次（表層／中層／深層）｜心理安全（Psychological Safety）
• 覺知 → 反思 → 連結 → 轉化（Awareness → Reflection → Connection → Transformation）