Stefan Mai，這位在 Amazon 與 Meta（Facebook） 均擔任過關鍵管理職位，並成功晉升為資深主管（M2）的技術領導者。他的職涯橫跨了兩個全球最具影響力的科技巨頭，其經驗不僅揭示了在這些公司中從工程師到高級主管的真實成長路徑，更提供了關於高效領導、組織文化與高級政治的獨到心法。

這份深度訪談的重點整理，聚焦於他的職涯策略、對兩家公司文化的精準觀察，以及一位頂尖技術領導者必須具備的轉型思維。

管理心態轉變

Stefan 從傑出的 個人貢獻者（IC） 轉型為 工程主管（Software Development Manager, SDM） 時，他意識到這是一門完全不同的「軟性學科」。

轉型誤區：權力動態與有效聆聽

Stefan 在 Amazon 擔任 IC 時，因其深度參與和領域所有權，已成為團隊中實質上的技術主管。然而，晉升主管後，他發現最初的錯誤是沒有花足夠時間去了解團隊中每個人的目標與抱負。

他習慣了工程師之間直接、 「交易式」的溝通，但管理要求的是更深層次的有效聆聽。主管的職位會帶來固有的權力動態隔閡，他必須透過主動的好奇心和詢問更深層次的問題，才能真正突破這層障礙。

Amazon 的領導風格：極致效率下的詳細參與

Stefan 觀察到，Amazon 的領導文化深刻體現了其作為一個長期低利潤、極度注重效率的公司特質。領導層傾向於對下屬層級的工作進行非常詳細的參與。這種紀律雖然確保了指標的精確跟蹤和交付效率，但也可能在一定程度上抑制了創造力和創新。

高級領導力的挑戰

Stefan 在 Meta 經過動盪的三年半（平均每六個月換一位主管），最終晉升到 M2（資深主管），這段經歷讓他對高級領導力有了更深的理解。

領導主管與 IC 的根本區別

晉升 M2 意味著開始管理其他主管，這比管理 IC 的難度更高。M2 的職責不再是微觀管理下屬主管的日常工作，否則會破壞他們的權威和團隊的積極性。

M2 的核心價值在於提供策略性的增值、優化組織的流程設計，並清楚理解高層決策在組織中行動的放大效應與限制。

M2 的隱藏挑戰：洞察組織中的「秘密棋局」

高級領導者必須意識到，人們除了商業目標外，還有個人職涯目標、影響力、薪酬等隱藏動機。這些因素會導致組織中出現零和博弈的「政治」行為。

Stefan 將此比喻為一場秘密棋局（Secret Chess）。M2 的挑戰在於如何洞察並有效駕馭這些複雜的人際與動機動態，這是從 M1 轉向 M2 時，最大的技能和認知差距所在。

文化對比：Amazon 的「機制」與 Meta 的「賦權」

Stefan 對 Amazon 和 Meta 的比較，揭示了兩家公司在工程文化、數據使用和人才管理上的本質差異。

工程文化與程式碼所有權

數據存取與 ML/AI 應用

在 Amazon，獲取 ML/AI 應用所需的資料非常困難，通常需要團隊自建資料庫。但在 Meta，資料庫是通用的，資料存取開放，這極大地有利於需要大量資料的 ML 工作推進。

績效與薪酬：不同的「殘酷」態度

兩家公司都有Low Performer Quotas，但處理態度不同：

• Amazon： 文化相對殘酷，主管在處置低績效員工時有很大的自由裁決權。
• Meta： 更傾向於保護公司聲譽，HR 會更積極介入，確保在解僱員工前已窮盡所有挽救途徑。

職涯反思：寫作、導師與自主性

跳槽的時機與代價

• 低級別（IC）： 頻繁跳槽可以提供新的學習環境，有利於成長。
• 高級別（Staff/Principal 或 M2+）： 頻繁跳槽是負面信號，因為資深角色需要時間建立影響力、信任和領域深度。

寫作是思考的槓桿

他在 Amazon 養成的寫作習慣，極大地促進了良好的思考和清晰的溝通，對職涯非常有益。他建議透過閱讀和批判性地思考來提升寫作能力。

尋求指導與自主性

Stefan 後悔早期許多事都單打獨鬥，他坦言如果能更早找到導師（Mentor）可以節省數月的努力。但他強調，成功人士具備高度的自主性，必須自己制定計畫，釐清真正想要什麼，並為之持續努力。

他最終離開 Meta 創業，是因為他喜歡解決有趣且有意義的問題，並警惕自己已在為「想創業」這件事找藉口太久。

Reference

• https://youtu.be/wUrvXN-yiyo