專案管理大師詹姆斯．路易斯(有太多人自稱專案管理大師)曾在所著的《專案管理聖經》一書中主張，專案經理人必須具備系統思考的能力，傳統的線性思考方式偏向於強調絕對事件的因果關係，不過這在複雜的專案環境中根本就不適用；因為在專案管理的過程中，很多事件的發生都是在同一個系統中互動，而且經常是互為因果的，所以我們不可能用簡化的因果模型來管理我們的專案，必須採用動態模型才有可能真正看到問題的癥結。如果不這樣做，我們所採取的任何行動，都會被動態系統的平衡機制所抵銷，因此專案經理人唯有打破舊思維模式，才有可能真正地走出專案問題所帶來的困境。
系統管理是利用一些管理技術及方法, 讓組織的各功能部門 (產/銷/人/發/財) 能做有效的溝通(communication)及整合(integration)。由於過去幾十年來組織的發展愈來愈朝向大型化及複雜化，各部門專業分工無可避免，而各種組織理論及系統理論相繼被提出，幫助管理階層能用整體的角度來看組織的運作，而不需要細部去看個別部門。根據控制系統的原理來看，專案管理是一種反饋迴路的系統管理。

另外，專案管理的失控現象，以及你打算進行的行動之間，多多少少都會存在著時間滯延的現象。所以你很難在時間開始產生滯延的那一瞬間，就意識到會對專案的結束時間造成影響。你所能進行的矯正其實都只是事後的補救，時間流失就流失了，不可能再回來，你是束手無策。

底下我借用PMBOKG5(請參見〈PPM01：緣起〉)中「專案整合管理知識領域」(Project Integration Management Knowledge Area)的六個流程來說明專案管理的系統思考：

專案整合管理知識領域包括辨識、界定、結合、統一，以及協調專案管理流程群組各流程和專案管理活動所需之各項流程與活動。就專案管理脈絡而言，「專案整合管理」的重心在於能否完成專案、能否成功地管理關係人期望並滿足關係人需求。整合是針對資源分配、在各個相互衝突的目標與替代方案之間做取捨、在議題惡化之前先處理議題，以及管理不同專案管理知識領域的相依關係。整合知識領域涵蓋專案管理需要做的高階工作，其它知識領域則是細部工作。

專案整合管理知識領域共有六個流程，始於發展專案許可證(Develop Project Charter)終於結束專案或階段(Close Project or Phase)，是唯一橫跨專案管理五大流程群組的知識領域。專案整合管理流程的基本任務就是要有效地將達成專案目標所需的專案管理流程群組各個流程整合起來。專案整合管理流程除了負責專案的規劃、執行、以及監控之外，還負責專案的起始和結束。底下是不同專案管理階段的整合流程：
起案階段
流程4.1 Develop Project Charter(發展專案許可證)
規劃階段
流程4.2 Develop Project Management Plan(發展專案管理計畫)
執行階段
流程4.3 Direct and Manage Project Work(指揮與管理專案工作)
監控階段
流程4.4 Monitor and Control Project Work(監控專案工作)
流程4.5 Perform Integrated Change Control(執行整合變更控管)
結案階段
流程4.6 Close Project or Phase(結束專案或階段)

專案管理的整合管理可以用「反應遲緩的調節環路」此一系統基模來表示，它基本上是一個具有時間滯延的調節環路。此一基模的特徵是：環路中的個人、團隊和組織，都有不斷地朝向同一個目標調整其行動的傾向。不過如果沒有感受到時間滯延，他們所採取的矯正措施會比實際需要高出許多(矯枉過正)，或者因為在短時間看不到任何進展或結果會選擇乾脆放棄(半途而廢)。

從專案管理的生命週期來看，專案的目標是規劃階段(流程4.2 發展專案管理計畫)確認的估算值，專案的現況則是在執行階段(流程4.3 指揮與管理專案工作)記錄的度量值，專案問題就是在監控階段(流程4.4 監控專案工作)比較度量值和估算值之間的差異，若是差異已經超出門檻，就必須提出變更申請，在監控階段(流程4.5執行整合變更控管)由變更控管委員會CCB決定核准或拒絕，所有被CCB核准的已核准變更申請，就會再回到執行階段(流程4.3 指揮與管理專案工作)重新等候執行，整個專案管理於起案之後，就在上述的PDCA循環，反覆規劃、執行和監控流程，直到結案。這裡特別要注意的是，行動(如提出變更申請)與結果(如核准變更申請)之間的時間滯延到處都是。如果專案經理人能夠明瞭這種系統思考思維模式，專案管理自然就會在這反覆漸進式的流程運作下，逐步詳盡達成專案目標；否則專案經理人將落入矯枉過正或半途而廢的陷阱無法自拔。

了解專案管理的系統思考之後，下一篇我將介紹專案管理系統之道。

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