只有個人學習，組織才能跟著學習。

在我過往的工作經驗上，大部分我待過的公司，都很願意培育人才，許多我目前身上的證照或者出差經驗，都是組織支持個人學習後的成果。

目前在E社我一樣認為這相當重要。

再說一次，軟體開發是以人為主軸的一種活動。

管理因以人為起點，提供個人不斷追求充實生活的工作環境。因為具有高度自我超越的人，能不斷地擴展他們創造的能力來幫助公司成長。

有幾個步驟，組織內部可以慢慢引導來實現。

①建造個人「願景」
自我超越是一項修練，與我們的生命密不可分。個人與組織對於願景的期待，必須在一開始就要達成共識。

愛麗絲夢遊仙境裡有一句話這麼說:
「如果你不知道你要去哪裡， 那麼現在你在哪裡一點都不重要。」

因此在自我超越的過程中，要不斷地問自己，「到底什麼對我(們)最重要?」

即使我們有目標，但不一定清楚什麼是願景。學會React是目標，了解Webpack怎麼設定是目標，明年加薪也是目標；那什麼才是願景? 比如，我的願景是，想要對世人說出我所知道的，並能得到世人的理解與認同；這事情聽起來很抽象，但有這個願景後，一切短期、中期、長期的目標，就會變得很具體。完成IT鐵人賽可能是短期目標，符合我對願景的期待；寫一本暢銷書或者拍一部萬人瀏覽的影片，可能是中期目標；最後長期的目標，可能是站在千人以上的舞台上，講述自己的生命經驗。

這就是「願景。」

有了願景，生命不再是線性思考，而是更懂得系統性的思考；有了願景，讓員工與公司不單只是一種契約關係，每個月領一份薪水而已，而是彼此簽下了盟約，因為有共同理想而奮戰。也就是最近Daniel常說的把「身家都壓上」的那種員工。

說得很理想，讓我們現實一點。

如果說金錢能夠帶來你所想像未來的「願景」的話，那你在公司「為何而戰」的思考就會越清楚，也就越能夠無所懼地跟組織一同成長。

②保持創造性張力
然後願景與現況是會有差距，但這差距也可能是一種力量，會將你朝向願景推動。

如一根拉很長的橡皮筋，是謂創造性張力。

有人面對這種張力便產生負面情緒，於是提出捨本逐末的症狀解。

「未能達成目標 -> 挫折 -> 降低願景 -> 暫時舒緩壓力」成為一種負面循環。

也就是說，看到現實與願景有這麼大的差距，就認為「這不可能。」，放棄去找根本解。
卻不知道挫折與失敗，是累積成果達到願景的重要過程。

按照91大所講的，「有一種不行，是你不行，不是真的不行。」

現在的失敗只不過是做的還不夠好，代表的是一種學習的機會。有同仁說我很樂觀，是的，有一種東西叫做PQ，中文叫做積極樂觀的指數。積極樂觀的人越能透過與他人互動解決問題，也是目前許多知名企業很重視的一項人才指標。它是一種策略，不是個性。

我們不需要很優秀很多標籤(Credit)的同仁，那是你的過去。敏捷宣言中的個人與互動，強調的是在現在工作的當下。而不是緬懷過去。

③認清結構性衝突

多數人都在心中發展出限制自己的潛在作用力。因此產生如下的結構性衝突。

如何去「操縱衝突」? 移除掉這作用力。管理者可以用“如果我們的目標無法達成時，後果會如何”的方式來激勵部屬。

比如，
「如果試用期三個月後沒有任何產出，有可能會被layoff。」
「在這季結束，你跟W君之中，我們會選擇一位留用。」之類的話。

其實效果應該會不錯。

④誠實面對真相

自我超越層次越高的人，對於自己背後的結構性衝突，越能看得清楚。但團隊成員看不清楚或不願意面對真相的時候，最好的方式，就是直言告訴對方真相。

「你並沒有把我所交代的事情做好。」

這並不是去責備部屬。而是告訴他實情，心平氣和的讓他知道他做錯的地方，也讓自己認清事實，不是每個人都能勝任好工作，做不好是正常的事情。

⑤運用潛意識學習

要知道在我們學習的過程中，整個活動其實是從有意識的注意，逐漸轉變成由潛意識來掌管。這就是你常看到為什麼有些人在忙亂之中，仍能優雅而從容地完成異常複雜的工作。比如，在高速公路上開車的人，仍然可以和身旁的朋友聊的很開心，那是經過不斷的學習，該技能已轉向由潛意識負責。

如何不斷地訓練潛意識? 稻盛和夫說:「當我全神貫注的時候，我便進入潛意識的心。」，其實跟我之前提的「神馳」是類似的，當這樣的經驗不斷重複的發生後，就慢慢交由潛意識去負責這項技能，也可以透過前幾篇所說的「心智表徵」去意象化這些過程協助記憶，然後人們就可以有多出的一般意識，可以做更創造性的事情。這就是高手不斷「自我超越」的重要因素。

但在專注學習的過程中，仍然要記住不斷地與願景對焦，釐清你真正學習的目的。

我用假日花兩個小時的時間，把原本新人所練習的題目改好，這不是要打擊他的信心，反而是要推他一把，把願景對焦，他要去看真正精煉者寫的程式，給他進一步學習的機會。失敗並不可怕，可怕的是你認為你失敗了。

要讓團隊成員知道如何完成，因此「停止開始，聚焦完成。」，培養他更成熟的心智模式。