最近連日都在下雨，好一陣子沒有出去騎單車，思考的方式從騎行時的放空，變成看著窗外的雨滴。

因為已經寫到這裡，想起很多以前的夥伴。看著舊照片，都是一次次失敗前留下的美好回憶，或許事情的演變，是在我當時所知的系統之外。

個人的學習變成團隊的學習，我目前還沒遇到這種事。

三個月前，我參加一個React讀書會，大家針對一個線上課程，分章節依序在每週輪流向大家報告，並教會大家你所負責的章節內容。一個月過去後，出席的人數開始不穩定；兩個月過去，可能只剩下當週報告者和主辦人；有可能那一週的章節內容剛好太簡單，或者那一週六日特別有什麼宅活動，很多人請假去參加，所以就顯得讀書會上的大家沒有什麼太大交集，後來也就感覺大家真的是來喝咖啡聊天的。

這不太像是我認知的團隊學習。

團隊學習是建立在發展「共同願景」上。讀書會本身的共同願景應該大家想學看完一本書(課程)或學好一門技術；但或許是因為大家當初來讀書會的初衷本來就不同，有些人只是來交朋友的，有些人則是真的想學到更深入的技巧；如果一開始團隊成員就有一致性的共同願景時，就能匯聚出共同的方向，讓團隊成員彼此之間截長補短，產生強大的凝聚力量。

能夠截長補短，是因為每個人都有不同專精的地方，但剛好可以相互配合；比如，前端有人CSS切版很強，有人JS邏輯很清楚，有人則是很懂design pattern；像有這些有不同才能的個人，才能組成有才能的學習團隊。

但如果修練的方法不對，有可能產生的是消極被動的「群體思考」，這與有創造力的「群體智力」是不同的，即使個人始終都在學習，也不表示整個團體或組織也在跟著學習，因此必須找回團隊學習有效方法。

團隊有三個面向要觀察:
①當需要深思複雜的議題時，團隊必須學習萃取出高於個人智力的團隊智力。
群眾是盲目的。但一群天才聚集再一起的時候，有可能做出來的決定比小學生都還蠢。主要是組織內常有一些強大的抵銷和磨損力量，造成團隊的智慧小於個別成員的智商。團隊成員要有人知覺，並想辦法利用深度匯談與討論加以控制，以產生真正有幫助的內容。

②需要既創新又協調一致的行動
每個團隊成員都要非常留意其他成員的想法，而且相信人人都會採取互相配合的方式行動。這就是一種「團隊運作上的默契」。

③不可忽視團隊成員在其他團隊中所扮演的角色與影響
只有個人正在精進的團隊學習修練是沒有意義的。因為團隊學習是一種集體修練，除了個人的學習能力外，還要將自身的學習方法與技巧廣為教導其他團隊。那才是真正的團隊學習。

因為真的還沒有遇過這樣的團隊學習，所以沒有辦法舉例。

繼續書中所描述的，團隊學習的修練中最重要的，就是要先屏除團隊成員習慣性防衛的惡習。

對很多人來說，暴露自己心中真正的想法是一種威脅。

這叫做說實話的恐懼。已經成為許多組織內管理者的一種心智模式。是什麼造成這樣的防衛心態? 是組織內的政治遊戲，一旦組織被感染了，我們也成為帶原者。

解決的方式: 透過「深度匯談(dialogue)」與「討論(discuss)」。

「討論」像是打乒乓球一樣，將球(對話)來回撞擊，是一個很open mind的心態沒錯，但基本上你是想要使自己的看法勝過別人為主要目標。

「深度匯談」則不一樣。深度匯談是透過情境去營造的產物，就像古代的巫師與靈媒一樣，在整個天時地利人和的情況下，受到感召；書中講得很玄，說深度匯談能揭露我們思維的不一致，讓思維變成主動，我們自己則成為思維的觀察者，成為思維的載體；書中也提及所有科學根源於交談，團隊學習透過刻意地練習與冰山引導可完成討論，但要做到深度匯談，不僅僅是探索、感受、與觀點的確認，而是在群體模式下，將人真實的情緒拉引出來的領導藝術。是一種讓彼此無法再分割的集體思維，在現代世界幾乎已經不復存在。

這和與團隊成員1on1個別會談大不相同。

沒錯，講完還是不懂，直接跳過。
我們來看有效深度匯談的三個基本原則:
①「懸掛」假設
就是先屏除所有刻板印象。包含人、事、物。

②視彼此為工作夥伴
不是只是來工作的同事，重點在於「夥伴」。大概海賊王也是參考這本書吧。

③掌握深度匯談精義與架構的輔導者
反思、探詢除了是討論的基礎外，也是深度匯談的基礎。要成為這樣的輔導者，要能增進集體思維的敏感度，感覺精通薩提爾的對話練習是不夠的，這比Master of Scrum Master還更上一級。

而可以看到深度匯談見效的時候，就是面對衝突的時候。一個越好的學習團隊，反而看到的衝突越多。傑出團隊與平庸團隊之間的差別，就在於他們如何面對衝突，並善用衝突。以及處理隨著衝突而來的習慣性防衛。

再真正衝突來臨之前，我們可以試著學習「演練」。
書中提到兩種演練方式: 1. 在團隊中演練 2. 學習實驗室(learning lab)
不管是哪一種，都需要有經驗的輔導者；我不知道實際請團隊成員一起在一個時間關在房間內刷leetcode並討論，這樣算不算；但真的要演練出衝突來，並不容易。

演練完後，書中就針對一個真實case做了分析。研發與行銷之間長達三十年的不和，因為深度匯談開始痊癒。(太神奇了!) 書中有列出匯談的整個完整對話，這麼直接的對話應該早就打起來了，還心平氣和是在演戲嗎XD…

看完這個章節有點沮喪，書中所描述的「團體學習」，真的我有機會在這裡看到嗎? 待續…