對於管理研發團隊的人，許多人想到的通常都是 PM，也就是 Project Manager、或是 Product Manger。PM 通常不只要為產品負責，也要為團隊產能負責，所以既要暸解產品、決定什麼要先做，又要管理好團隊，要求團隊限時地完成什麼任務，通常都會有主上對下的關係，而不是對等關係。

然而，做出好產品與經營好團隊，其實是兩個不同的專業、不同的領域，要一個人身兼這兩種職責，除非是經驗老道的管理者，通常都很難兼顧，結果很容易兩邊都沒做好。

這時就有問題來了，到底產品和團隊有什麼好管理、經營的？不就只是把產品要做的事情列成待辦清單，要團隊去完成就好了嗎？嘛，大致是這麼一回事，但這樣卻漏了很多細節。

要做出好產品，那麼產品負責人就得去暸解市場上的需求、嘗試去驗證怎樣的需求是客戶真的迫切需要的需求、哪些需求只是隨便說說。也要去找開發團隊諮詢，這個需求是否做得到、成本又是多大。既然要去和開發團隊諮詢，那種得和他們解釋需求吧，那就得要能把需求描述完整，不能被他們問時還支支吾吾，浪費兩方時間。所以產品負責人就必須用很多時間去釐清，解析需求，弄懂這個需求基於什麼目的而要做這件事、適用於什麼情境。又因為團隊產能有限，所以不可能一次研發所有的項目，這時候產品負責人又得將需求整理好進行排序，讓團隊知道哪個是希望比較先開發的。乍聽下來，光是產品相關的職責就足以把一個人的產能用光了呢。

那麼經營好團隊又需要做些什麼呢？簡單來說就是擔任一個類似教練的角色，協助團隊之間的溝通與交流，然後觀察遇到什麼阻礙，並引導團隊做出決策去排除內部的組礙；若是有外部的障礙，就要去和團隊外部的人員交涉。去暸解每個人的狀況，試其狀況給予一些建議。也要帶動團隊去思考怎樣的工作流程可以更好，並不斷改善。也要花搜集一些客觀的數據，讓團隊得以透過客觀數據暸解自身的產能狀況，藉以思考。若是產品負責人想把過多的工作丟給團隊做也要去制止，相對的也要讓團隊完成他們對產品負責人所下的承諾，嘗試讓團隊處於一個能發揮最穩定產能的狀態以及感到成就的狀態。這些都是需要耗費大量時間去進行的，這個角色也是非常需要工作經驗才有辦法勝任的。

所以要一併把這兩件事情都做好，並不是一件簡單的事。如果硬要有人兼任，很容易會把經營團隊變成生硬的管理，甚至充滿命令語氣，讓團隊氣氛低麋。又可能是對於需求無法把關，總只是充當一個傳聲筒的角色，最後有些需求根本是白做了或是要重做，導致團隊士氣一而再地降低。

也可能因為身兼這兩個職責，團隊很難對等的與之對談，很容易就將過量的工作強塞到團隊身上。甚至會干涉誰去做什麼事，而不是讓團隊自決。這都是在業界常常聽到的慘狀。

所以，會建議在團隊組成上，讓所謂的 PM 拆成 P 和 M，也就是將產品負責人與團隊經營者分開，並且讓兩者處於和團隊成員對等的關係，才有助於有意義的交談。今天就大致先講為什麼要將這兩種職責拆開的原因，等系列文進到比較後面，我們再來講講擔負這兩種角色的人與研發團隊的互動關係吧。