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2019 iT 邦幫忙鐵人賽

DAY 9
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Agile

為團隊與組織導入敏捷的經驗分享系列 第 9

將產品負責人與團隊經營者分開

對於管理研發團隊的人,許多人想到的通常都是 PM,也就是 Project Manager、或是 Product Manger。PM 通常不只要為產品負責,也要為團隊產能負責,所以既要暸解產品、決定什麼要先做,又要管理好團隊,要求團隊限時地完成什麼任務,通常都會有主上對下的關係,而不是對等關係。

然而,做出好產品與經營好團隊,其實是兩個不同的專業、不同的領域,要一個人身兼這兩種職責,除非是經驗老道的管理者,通常都很難兼顧,結果很容易兩邊都沒做好。

這時就有問題來了,到底產品和團隊有什麼好管理、經營的?不就只是把產品要做的事情列成待辦清單,要團隊去完成就好了嗎?嘛,大致是這麼一回事,但這樣卻漏了很多細節。

要做出好產品,那麼產品負責人就得去暸解市場上的需求、嘗試去驗證怎樣的需求是客戶真的迫切需要的需求、哪些需求只是隨便說說。也要去找開發團隊諮詢,這個需求是否做得到、成本又是多大。既然要去和開發團隊諮詢,那種得和他們解釋需求吧,那就得要能把需求描述完整,不能被他們問時還支支吾吾,浪費兩方時間。所以產品負責人就必須用很多時間去釐清,解析需求,弄懂這個需求基於什麼目的而要做這件事、適用於什麼情境。又因為團隊產能有限,所以不可能一次研發所有的項目,這時候產品負責人又得將需求整理好進行排序,讓團隊知道哪個是希望比較先開發的。乍聽下來,光是產品相關的職責就足以把一個人的產能用光了呢。

那麼經營好團隊又需要做些什麼呢?簡單來說就是擔任一個類似教練的角色,協助團隊之間的溝通與交流,然後觀察遇到什麼阻礙,並引導團隊做出決策去排除內部的組礙;若是有外部的障礙,就要去和團隊外部的人員交涉。去暸解每個人的狀況,試其狀況給予一些建議。也要帶動團隊去思考怎樣的工作流程可以更好,並不斷改善。也要花搜集一些客觀的數據,讓團隊得以透過客觀數據暸解自身的產能狀況,藉以思考。若是產品負責人想把過多的工作丟給團隊做也要去制止,相對的也要讓團隊完成他們對產品負責人所下的承諾,嘗試讓團隊處於一個能發揮最穩定產能的狀態以及感到成就的狀態。這些都是需要耗費大量時間去進行的,這個角色也是非常需要工作經驗才有辦法勝任的。

所以要一併把這兩件事情都做好,並不是一件簡單的事。如果硬要有人兼任,很容易會把經營團隊變成生硬的管理,甚至充滿命令語氣,讓團隊氣氛低麋。又可能是對於需求無法把關,總只是充當一個傳聲筒的角色,最後有些需求根本是白做了或是要重做,導致團隊士氣一而再地降低。

也可能因為身兼這兩個職責,團隊很難對等的與之對談,很容易就將過量的工作強塞到團隊身上。甚至會干涉誰去做什麼事,而不是讓團隊自決。這都是在業界常常聽到的慘狀。

所以,會建議在團隊組成上,讓所謂的 PM 拆成 P 和 M,也就是將產品負責人與團隊經營者分開,並且讓兩者處於和團隊成員對等的關係,才有助於有意義的交談。今天就大致先講為什麼要將這兩種職責拆開的原因,等系列文進到比較後面,我們再來講講擔負這兩種角色的人與研發團隊的互動關係吧。


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