第三階段：趨緩期

這個階段，組織經歷過成就榮耀，會追求獲利穩定或多角擴張。在穩住原有的績效下會想要建立些制度來穩固組織，會想要整合一些資源創造下一波高峰，這時候組織的速度感是趨緩的，因為正在盤點各種資源、開始想要建立規章制度來作為基礎，這些盤整庶務、建立標準的過程需要思考及共識時間，對於成長的速度來說，會趨於緩慢，如果太過滿足這個階段或是一直無法共識，會造成動盪不安，這種體感速度，會像是停在原地一般。

Scrum Master as a Coach在這階段的速度感，要先有意識感，能辨識組織處於這個狀態，停滯期需要處理的是動盪不安或是留才機制、或變革，目標會放在是否能在這盤旋期突破出重圍再將曲線重新繪製，進入前一篇圖片的一階段，所以這時候的速度感變成由Scrum Master當driver，看是要開哪種速度來創造新的階段，所以，如果這時候沒有速度意識感，很容易就跟著組織停滯，這時候如果以教練框架我會說#有效溝通中的直接回饋會變得很重要，而且如果在這階段投入教練進行改善發展，也會是組織有機會重譜下一階段的可能性。

第四階段：衰弱期

這個階段，由於趨緩期遲遲沒有重啟創新發展，會陸續失去許多信心，組織走向老化，組織關心如何收尾、撤出或是縮小範圍，但為了表現組織效能，需要在分化、整合間求得平衡，這時候的速度感，有可能會跟上階段差不多，但也可能瞬間就往下掉的墜落速度，而不再是義無反顧往上衝衝衝的速度。

Scrum Master as a Coach在這階段的速度感，這階段我是沒經驗，但我覺得...這階段如果還存在Scrum Master，推測也不太需要做「發展」的事物，所以沒太多的教練能介入的切入點，最多，就是好好做個Scrum Master維持住日常Scrum，然後共同慶祝(或祝福)彼此，或者我們就重新#設定協議，協議這個階段目標是什麼，該怎麼做。

速度。

講到這邊，小結一下，Scrum Master在企業組織裡面是一個教練，既然身在組織，替組織服務，或者外部教練進入一個企業體，若能夠先了解組織的階段，速度感會是一個可以預備的項目。

由於我在學習路徑上，練習教練技能時是先練一對一個體會談，所以當我學到這個組織速度感的同時，明白了要用不同的高度看待速度，例如飛高是大環境辨識組織速度，而Scrum Master再怎麼服務一個團隊，團隊這個顆粒度都是屬於組織的，需要能夠符合組織目標，因此Scrum Master as a Coach優先判斷組織處在什麼階段、什麼速度。轉換到服務組織內一個團體時，要將高度降低，也去辨識這個團體的生命週期處於哪個階段、目前什麼速度感。再往下降到一個團體內的不同個體，同樣要判斷一下他的生命週期階段、以及他的意願狀態，才能知道面對個體的速度、加到團體的速度搭配上有沒有走向目標的正向循環。
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