有意義的討論

層層拆解，找到歧異點

討論過程裡面，我們通常容易跳到結論做為起點，而我們通常也會先看到結論，結論是一種表述，是言語、是行為、是成果，「問為什麼」是一個很重要的習慣，我是和一位工程師合作之後，才逐漸習慣的，其實，沒什麼特別的，他很真誠地問出他的問題，可以感受到他渴望知道，而他想知道是因為他想要解決我的問題。我很目標導向，也知道想要解決使用者問題，卻少了追尋使用者核心的心，所以一樣是問問題，我心中會放的是滿滿權衡，而不是純粹的：我想知道。所以，如果團隊中有這樣的成員，恭喜了，如果沒有，那就靠你了！身為一個產品經理，我們就是要追尋問題的核心，只要真心知道，就不要擔心是否是為了向哪一方的資源交代，而是因為「我想知道為什麼！」習慣問為什麼，可以解決很多直接面向結論的討論，我記憶很清晰，國中的歷史課，老師向講桌用力的擊上一掌，問我們他的心情如何，我們在台下木然不知，所以我們需要問為什麼，問為什麼可以幫助瞭解背後動機，也足以解決日常合作上的許多問題。

如果是遇到比較大的議題的時候，可以使用Ladder of perception工具，這個除在核對彼此差異性外，也很適合自我對於事物或是想法上的省思，Ladder of perception將我們的行動背後疊加原因一一拆出：觀察(Observe)、選擇(Select)、意義解讀(Meaning)、假設(Assumption)、結論(Conclusions)、相信(Belief)、行動(Action)，我們其實每個時刻，都在重複強化這些訊息、驗證訊息，成為我們的信仰系統，就變成我們的行動依據了。觀察(Observe)，其實我們每時每刻都在觀察，觀察從我們眼前經過的資訊，也包含我們正在經歷的，從這些龐大的資訊量中，我們會選擇(Select)，我們習慣性想看的資訊，然後為這些資訊賦予解讀(Meaning)，透過這些資訊的解讀，會收斂出一個假設(Assumption)，這些假設當然會透過持續得觀察獲得，依據選擇的資訊，將其推到結論(Conclusions)，逐漸變成信仰系統(Belief)，最後變成行動。你會發現，這個過程，我們其實都是以真實的資料出發，而且無意識下，一直重複循環排著階梯，即便有了偏差，也不自知。我們要運用Ladder of perception，在一切變成Conclusion之前，就可以發現偏誤，使思考更全面，而對於溝通，可以針對分歧點開始核對差異性，從Select開始，到Meaning、Assumption，都會發生歧異。當議題上的差異存在時，可以讓成員彼此「爬一次樓梯」，就可以對於不一樣的地方多做探討，當然，身為推動者或管理者，自己就要多爬幾次，這樣更能在討論上更有信心也能影響他人用同樣思考。搭配起日常進行的問為什麼，心裡也可以衡量現在的資訊屬於哪個層次，幫助我們有意義的往下詢問。當這些對話變成習慣之後，團隊也就可以逐步處理更加尖銳的議題了，而不造成信任潰堤。