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DAY 14
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IT管理

文化沒這麼理所當然:一位新手產品經理促成IT文化形塑的心路歷程系列 第 14

[Day14] 團隊管理:建立團隊信賴感(3)

有意義的討論

層層拆解,找到歧異點

討論過程裡面,我們通常容易跳到結論做為起點,而我們通常也會先看到結論,結論是一種表述,是言語、是行為、是成果,「問為什麼」是一個很重要的習慣,我是和一位工程師合作之後,才逐漸習慣的,其實,沒什麼特別的,他很真誠地問出他的問題,可以感受到他渴望知道,而他想知道是因為他想要解決我的問題。我很目標導向,也知道想要解決使用者問題,卻少了追尋使用者核心的心,所以一樣是問問題,我心中會放的是滿滿權衡,而不是純粹的:我想知道。所以,如果團隊中有這樣的成員,恭喜了,如果沒有,那就靠你了!身為一個產品經理,我們就是要追尋問題的核心,只要真心知道,就不要擔心是否是為了向哪一方的資源交代,而是因為「我想知道為什麼!」習慣問為什麼,可以解決很多直接面向結論的討論,我記憶很清晰,國中的歷史課,老師向講桌用力的擊上一掌,問我們他的心情如何,我們在台下木然不知,所以我們需要問為什麼,問為什麼可以幫助瞭解背後動機,也足以解決日常合作上的許多問題。

如果是遇到比較大的議題的時候,可以使用Ladder of perception工具,這個除在核對彼此差異性外,也很適合自我對於事物或是想法上的省思,Ladder of perception將我們的行動背後疊加原因一一拆出:觀察(Observe)、選擇(Select)、意義解讀(Meaning)、假設(Assumption)、結論(Conclusions)、相信(Belief)、行動(Action),我們其實每個時刻,都在重複強化這些訊息、驗證訊息,成為我們的信仰系統,就變成我們的行動依據了。觀察(Observe),其實我們每時每刻都在觀察,觀察從我們眼前經過的資訊,也包含我們正在經歷的,從這些龐大的資訊量中,我們會選擇(Select),我們習慣性想看的資訊,然後為這些資訊賦予解讀(Meaning),透過這些資訊的解讀,會收斂出一個假設(Assumption),這些假設當然會透過持續得觀察獲得,依據選擇的資訊,將其推到結論(Conclusions),逐漸變成信仰系統(Belief),最後變成行動。你會發現,這個過程,我們其實都是以真實的資料出發,而且無意識下,一直重複循環排著階梯,即便有了偏差,也不自知。我們要運用Ladder of perception,在一切變成Conclusion之前,就可以發現偏誤,使思考更全面,而對於溝通,可以針對分歧點開始核對差異性,從Select開始,到Meaning、Assumption,都會發生歧異。當議題上的差異存在時,可以讓成員彼此「爬一次樓梯」,就可以對於不一樣的地方多做探討,當然,身為推動者或管理者,自己就要多爬幾次,這樣更能在討論上更有信心也能影響他人用同樣思考。搭配起日常進行的問為什麼,心裡也可以衡量現在的資訊屬於哪個層次,幫助我們有意義的往下詢問。當這些對話變成習慣之後,團隊也就可以逐步處理更加尖銳的議題了,而不造成信任潰堤。


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